Juhina pärast asutajat

Kui ettevõtte asutaja astub tagaplaanile, muutuvad emotsioonid tugevaks ja enamik organisatsioone läheb pankrotti. Allpool on toodud viis, kuidas üleminekuga toime tulla. Üks emotsionaalsemaid ja strateegiliselt olulisemaid hetki ettevõtte elutsüklis on asutaja üleminek. Õige lähenemisviisi korral avavad need järgmise kasvu- ja küpsusetapi; vale lähenemisviisi korral võivad need põhjustada meeskondade ebastabiilsust, väärtuste kahjustamist ja hoogu kaotamist. Panused on suured: asutaja-tegevjuhi vahetusega kaasneb ebaõnnestumise või tulemuslikkuse languse risk, mis on kaks kuni kolm korda suurem võrreldes tegevjuhiga, kes ei ole asutaja. PE-toetusega, avalikud või eraomanduses olevad, asutaja juhitud ettevõtted seisavad kasvades silmitsi sama küsimusega: mis juhtub, kui sama isik, kes ettevõtte loonud on, takistab nüüd selle edasist kasvu? Või soovib pigem pensionile jääda, kuid ettevõte ei ole valmis ilma asutajata toimima?

Kui tehing on sõlmitud või uus kasvufaas on kujunemas, on teatud asutajad heas positsioonis, et jätkata oma äri juhtimist pikemas perspektiivis. Seega, kas asutaja on õige inimene tegutsema tegevjuhina, enne kui mõtlete üleminekule. Parim tegevusviis, mille ettevõtted võivad avastada, on üldse mitte midagi teha. Sellisel juhul on ilmselt parim, mida teha, värvata meeskonda uusi liikmeid, kes aitaksid asutajal, ja investeerida järglaste valikuvõimalustesse, ilma otsust sundimata.

Näide

Kui üks ettevõtte asutajatest müüs ettevõtte erakapitali investeerimisfirmale, hakkas ta planeerima oma äri järgmist etappi, värvates presidendi ja tegevjuhi, kes saaksid tema järglasteks ettevõttes, ning asudes ise juhatuse esimehe rolli. Need olid õpikukohased sammud, kuigi ta sai neist peagi pettunud. „Ühel teisipäeva hommikul ma lamasin voodis ja ärkasin üles ning avastasin, et kõik mu sõbrad olid tööle läinud,” rääkis ta meile. „Ma teadsin, et tahan tagasi äri juurde.” Ta polnud isegi siis veel 40-aastane ja ta polnud veel otsustanud pensionile jääda, sest ta oli väsinud või inspiratsioonita, see oli lihtsalt asi, mida asutajad tegid, kui nad oma ettevõtted maha müüsid. Tema juhtkond oli õnnelik, kui ta oma otsuse ümber pööras ja otsustas jätkata tegevjuhina ning ettevõte jätkas edukalt järgmise edukate erakapitali investeeringute vooru korraldamist.

Miks see toimis?

Asutaja oli eneseteadlik, paindlik ja pühendunud koostööd tegeva meeskonna loomisele. Aja jooksul muutus ta taktilisest strateegiliseks, eesmärgiga teha seda, mida ainult tema suutis: määratleda kultuuri ja visiooni. Tema uuendatud juhtimisstiil tõi ettevõttesse läbipaistvuse ja ühtsuse ning tema kohalolek oli ettevõtte edu aluseks. Teises stsenaariumis kavandas asutaja, kes oli oma ettevõttes töötanud üle 20 aasta, täieliku lahkumise ja alustas välise tegevjuhi otsinguid. Kuid muutuva majandusolukorra ja uute ärialaste väljakutsete tõttu hakkas ta uskuma, et lahkumine oleks vastutustundetu. Ta ei kiirustanud üleminekuprotsessiga, vaid pikendas pigem oma ametiaega, et luua aega järglase kasvatamiseks ettevõttes. Otsus jääda kursile on taganud organisatsiooni stabiilsuse turbulentsel perioodil ja andnud organisatsioonile aega järgmise peatüki õigeks kujundamiseks.

Kui asutaja vahetus on õige otsus, on kaks tüüpilist viisi, kuidas asutaja võib seda võimalust proaktiivselt tõstatada või teised seda teha. Kumbki viis pole lihtne. Teistel juhtudel tunnistab asutaja oma isiklikku läbipõlemist või piiranguid ja näitab, et on valmis juhtimise üle andma. Teiste puhul võib asutaja olla viimane, kes mõistab, et tema stiil või võimed ei vasta äri kasvu või laienemise nõuetele.

Esimesed märgid ülemineku vajadusest

• asutaja tavapärase innovaatilise või murrangulise ambitsiooni nähtav vähenemine
• kalduvus pöörduda uute probleemide puhul tagasi vanade vastuste juurde
• kasvav ärrituvus oma töötajate suhtes
• kaotab entusiasmi oma töö või ettevõtte vastu Psühholoogiliselt oleks ideaalne üleminekuhetk siis, kui asutaja mõistab, et ta vajab muutust, kuid tal on veel piisavalt energiat, et aktiivselt osaleda järglase planeerimises. Asutajatega seotud üleminekud on parimad, kui need põhinevad tugeval alusel, st kui asutaja suudab oma järeltulija veenvalt ja selgelt müüa. Võrdluseks võib öelda, et kriisist tingitud muutused võivad kaasa tuua laineefekti: asutaja identiteet destabiliseerub ja järeltulija peab tegelema nii organisatsiooni toimimishäirete kui ka kultuurišokiga. Me töötasime koos ühe asutajaga, kes oli aastaid töötanud tervishoiufirma loomise nimel, et see saaks alustada tegevust ja tõusta valdkonna ikooniks. Kuid ettevõtte kasvades osutus tema panus ettevõtte igapäevasesse juhtimisse pudelikaelaks. Juhatus ja investorid olid oma lähenemisviisis lugupidavad ja esitasid ülemineku kui võimaluse tema mõju suurendamiseks. „Võib-olla on aeg, et sa astuksid üle selle laua teisele poole ja hakkaksid juhtima ja kaitsma oma investeeringut,” ütlesid nad talle. Selline raamistus oli midagi, mis vastas tema väärtustele ja pärandieesmärkidele. Võrdluseks võib tuua teise asutaja, kellel tekkis samuti ootamatu tervisekriis ja kes lahkus äriühingust ootamatu müügi teel, ilma et tal oleks olnud järglase plaani. Tema kaasasutaja võttis initsiatiivi ja asus ajutiselt tegutsema tegevjuhina, kuid tal puudusid pädevused, et võtta endale juhtiv positsioon suuremas mastaabis. Ettevõte oli langenud, kuna ei suutnud leida järeltulijat ja tal oli nõrk juhtkond. Peamine erakapitali investor teatas, et „10 või 11 aastat tagasi oleks nad pidanud tegutsema enne, kui olukord nii halvaks läks, et asutaja tundis end sunnituna ametist tagasi astuma”. „Kuigi me olime vaid vähemuspartner ja ei saanud otsustada, oli meil võimalik astuda samme olukorra parandamiseks ja nõuda temaga kõrvuti istumist ning plaani koostamist.”

Asutajad on olnud oma äri loojad ja nad ei soovi jääda tagaplaanile. Nad soovivad, et nende pärandit austataks, ja paljudel juhtudel soovivad nad säilitada teatava olulise vastutuse ja kontrolli, isegi kui nad kaotavad oma igapäevased ülesanded. Asutajate suur mõjuvõim üleminekuperioodil võib väljenduda kontrolli või volatiilsuse vormis, mitte usaldamatuse tõttu, vaid seetõttu, et sellest loobumine kahjustaks nende identiteeti. Trikk seisneb selles, et leida positsioon, mis sobib nende huvide ja talentidega ning vastab ka muutuvatele äri nõudmistele. Eespool nimetatud tervishoiuvaldkonna juhtumit käsitlevas artiklis sai asutaja juhatuse esimeheks ning tegeles propageerimise ja uurimistööga. Ta esindas endiselt ettevõtet erialakonverentsidel ja toetas jätkuvalt innovatsiooni kliinilises valdkonnas, jättes operatiivjuhtimise oma järeltulijale. Aja jooksul, tagasiside ja juhendamise abil leidis ta lõpuks oma koha rollis, mis ei piiranud äri ega vähendanud tema järeltulija autoriteeti ega takistanud tema pärandit ja tugevusi.

Muudatus võib minna vales suunas, kui uus töö on mitmeti mõistetav või sümboolne

Ühe ettevõtte asutaja määras ise oma järeltulija ja asus mitte-tegevjuhi ametikohale. Järeltulija oli sobivate kvalifikatsioonidega isik, kuid asutajal oli raske temast loobuda. Ta saboteeris uut tegevjuhti ja ei olnud valmis oma ametikohast loobuma ning oli endiselt emotsionaalselt seotud. Mingil hetkel ähvardas tema järeltulija võtta õiguslikke meetmeid, et sundida täitma lepingulist sätet, mis tagas tema edutamise. Asutaja oli alandatud tühja toolile, mis oli alandav, ja sellest ajast alates on ettevõte olnud ebasoodsas olukorras osalise ülemineku koormuse all.

Edukas üleminek on struktureeritud nii, et võimaldada kasutada asutaja tugevaid külgi, tagada ülemineku sobivus ettevõttega ja maksimeerida asutaja ja järeltulija vaheline tasakaal, kuna suhe hakkab arenema.

Kõige sagedasemad arhetüübid on järgmised:

Asutaja esimeheks

See lähenemisviis võib tagada jätkusuutlikkuse ja usaldusväärsuse ning võimaldada asutajal säilitada austuse ja mõjuvõimu. Näiteks Bill Gates lahkus 2000. aastal Microsofti tegevjuhi ametist, kuid jätkas aastate jooksul aktiivselt tööd juhatuse esimehe ja peaarkitektina kuni 2006. aastani, töötades täistööajaga. Ta ei ole alates 2008. aastast tegelenud igapäevase tegevusega, kuid jäi juhatuse esimeheks kuni 2014. aastani ja on jätkanud Satya Nadella strateegilise nõunikuna. Siiski ei ole juhataja ametikoht kooskõlas asutaja tugevustega, mis on seotud loomise, uuenduste või tegutsemisega. Selline tegevus on tõhus, kui asutaja soovib siiralt saada ettevõtte väljapoole suunatud esindajaks ja tegutseda sisemiselt. Ilma selge tulemuskaardi ja piirideta võib ametikoht degenereeruda sümboolseks ametikohaks, mis võtab asutajalt ära või nõrgendab uue tegevjuhi autoriteeti.

Strateegiline nõunik või mitte-tegevdirektor

Juhul, kui asutajad soovivad endiselt kaasatud olla, kuid mitte igapäevases tegevuses, võimaldab see mudel säilitada institutsionaalseid teadmisi, tööstusharu asjatundlikkust ja kultuurilist järjepidevust. See toimib eriti hästi, kui asutaja eelistab tegutseda pigem tegevjuhi nõuandjana kui otsuste tegijana. Näiteks, varsti pärast seda, kui Salesforce ostis Slacki, lahkus Slacki asutaja ja tegevjuht Stewart Butterfield organisatsioonist, eelistades töötada mitteametliku nõustajana. Ta ei kaotanud ülemineku käigus oma austust, kuid suutis integratsiooni käigus anda juhiseid, kuid veelgi enam keskendus ta oma isiklikule elule kui juhatuse koosolekutele ja otsuste tegemisele. Teises stsenaariumis meenus ühele asutajast tegevjuhile, kes oli asunud mitte-tegevjuhi ametikohale, et ta oli soovitanud oma järeltulijal teha oma otsuseid. „Ma ütlesin talle: „See on sinu asi. Võta see omaks. Mulle meeldib kõik, mida sa teed, ma olen sinuga nõus.” Selline soovitus kinnitab uue juhi legitiimsust ja soodustab tema tõelist sõltumatust.

Asutaja funktsionaalne roll

See on hea suund juhul, kui asutaja on väga teadlik teatud valdkonnas, näiteks tootearenduses, juhtivas teadus- või äripoliitikas. See võimaldab asutajal jääda oma armastatud valdkonna lähedale ja jätta ruumi tegevjuhile. Üks asutajast tegevjuhtidest, kes töötas tegevjuhina ja hiljem tehnoloogiajuhina, rääkis meile, et tema jaoks oli oluline, et tegevjuht usuks, et „ma ohverdaksin oma töö ja ei töötaks tema vastu”. „Ja mina pidin usaldama tema valitud teed. Me suhtlesime ka viis või kuus korda päevas, et ühendust hoida.” Oracle Larry Ellison järgis seda teed pärast 2014. aastal tegevjuhi ametist lahkumist, et saada tehnoloogiajuhiks, ja on endiselt tihedalt seotud toote- ja tehnoloogiastrateegiaga. Selline korraldus toob kaasa palju muutusi aruandluses, kuna nüüd hakkab asutaja aru andma uuele tegevjuhile. Mõnikord peetakse seda mudelit performatiivseks või isegi poliitiliseks, mis kahjustab koostööd, mida see peaks soodustama. On oluline seada ootused rollidele, luua usaldus asutaja ja järeltulija vahel ning olla proaktiivne, tagades, et nad jõuavad kokkuleppele otsustusõiguste osas.

Asutaja lahkumine

Juhtimise seisukohast on täielik eraldamine ideaalne lahendus, mis annab uuele tegevjuhile täieliku otsustusõiguse ja võimaldab alustada puhtalt lehelt. See võib tekitada nii kultuurilise kui ka strateegilise vaakumi. See on tee, mis tavaliselt meelitab ligi asutajaid, kes on valmis võtma vastu uusi väljakutseid, kes soovivad puhata oma väsinud pead pärast aastaid kestnud intensiivset tööd või kelle isiklik areng on mujal. Teistel juhtudel on vaja teha puhas lõpp, mis põhineb halval usaldusel juhatuse vastu või sobimatusel muutuvate äri nõudmistega. Mis tahes põhjusel, enne asutaja lahkumist peab ettevõte välja töötama strateegia kultuuri järjepidevuse tagamiseks ning värbama või edutama kvalifitseeritud järeltulija, kes suudab ettevõtet lootusega õiges suunas juhtida. Võimaluse korral võib kahe liidri vaheline kattuvus olla kasulik.

See on keeruline ja erineb kõigist teistest tegevjuhi vahetustest. Asutajad on tavaliselt emotsionaalselt seotud ettevõttega, meeskond usaldab neid väga ja nad ei soovi täielikult ametist tagasi astuda. Sellest tulenevalt on uustulnukatel haruldane kombinatsioon välisest survest ja sisemisest kahtlusest. See on see, mida nad peaksid tegema, ja kuidas ettevõtjad saavad nende teed kergemaks muuta.

Madal ego, kõrge enesekindlus

Pärijad peavad olema vaikse enesekindlusega. Nad ei pea kartma end liiga kiiresti näidata. Mitmed kardavad paista asendusmängijana või kindla valikuna, mis võib viia ülemäärase kompenseerimiseni: püüded liiga palju muljet avaldada või kindlustada, et neid ei seostataks asutaja pärandiga. Enamik edukamaid järeltulijaid on tuntud selle poolest, et nad koguvad aja jooksul usaldust ja teevad läbimõeldud samme, mitte äkilisi liigutusi. Asutajad saavad aidata, andes varakult ja sageli nii avalikku kui ka eraviisilist toetust. Usalduse näitamine uuendab järglaste süsteemi ohtude avastamiseks ja seega on järglased pühendunumad juhtimisele.

Kultuuriline empaatia

Mitteasutajast tegevjuhid keskenduvad tavaliselt rohkem süsteemidele ja tulemuslikkusele, kuid on oluline märkida, et nad peaksid suutma ka süveneda ettevõtte kultuuri. On rituaale, kirja panemata reegleid, edasi antud müüte, millest järglane võib olla teadlik. Asutajad peaksid aitama mõista oluliste traditsioonide ja sümbolite tähendust, mis on tavaliselt loodud alateadlikult. Ettevõtte kultuurilise DNA kirjeldus võimaldab järglastel säilitada tähenduse, kuid annab sellele erineva vormi.

Huvirühmade asjatundlikkus

Järglastel on vaja tegeleda mitme võimukeskusega, sealhulgas asutaja, juhatus ja meeskond. Juhatuse koosolekud võivad muutuda ka referendumiteks nende legitiimsuse üle ja viia ülemäära ettevaatliku otsuste tegemiseni ning järglaste enesekriitikani, selle asemel et teha otsustavaid otsuseid. Selles suhtes saavad asutajad muuta tegevjuhi ametikoha inimlikumaks, rääkides oma varastest ebaõnnestumistest tulevastele järeltulijatele ja meenutades neile, et julgus ja jätkusuutlikkus on mõnikord omavahel vastuolus.

Täiendavad, asjakohased tugevused

Järglased ei tohi olla pelgalt asutaja täiendused, vaid nad peavad tooma kaasa midagi, mida ettevõte selles etapis vajab. Sageli hõlmab see täiendavat raamistikku, koolitust või skaalimisalast oskusteavet, kuid oluline on, et kõik kohalviibijad nõustuvad, et sellised muudatused on selged ja ajakohased uuendused. Järgmine järjekorras olev täidab selle kasvufaasi vabad kohad, püüdmata jäljendada asutaja unikaalsust. Üks tegevjuhi järeltulijatest rääkis, kuidas tema ja asutaja võtsid teadlikult omaks oma erinevused. „Me teadsime, et oleme üksteist täiendavad,” ütles ta meile. „Ta on tehnoloogiahuviline ettevõtja, keda ma saan aidata 150 inimese värbamisel ja selle protsessi kujundamisel. Kui ma oleks insener, ei vajaks me üksteist.” Üks asi, mida asutajad teha saavad, on nimetada selgesõnaliselt järeltulijate tugevad küljed ja rõhutada neid, eriti neid, mida meeskonnas veel kasutatud ei ole.

Korralik muutuste juhtimine

Järglased peavad mõistma, mida säilitada ja mida arendada, ning algatama muutusi järk-järgult, ilma et see kahjustaks äri loonud inimesi. Asutajad saavad aidata oma järeltulijaid, selgitades neile, et muutus on pigem tugevuse märk kui reetmine, ning aidates kontekstualiseerida arengu narratiivi osana ettevõtte kasvuloo.

Emotsionaalne vastupidavus

Pärast asutajaid peavad järglased tavaliselt võtma enda kanda juhtimise koormuse, ilma et neil oleks asutajate loodud sidemeid. Selle tulemuseks võib olla varajane ja liigne isolatsioon. On äärmiselt oluline suuta sellisele üksindusele vastu seista ja leida usaldusväärne tugi, et jääda realistlikuks ja tõhusaks. Üks viis, kuidas asutajad saavad aidata, on aeg-ajalt sisse astuda ja kuulata (mitte nõu anda). Asutaja kaastunne võib olla vaikiv, kuid tugev tugi järglasele.

Liiga paljudel juhtudel ei mõista uued tegevjuhid, kui raske on asutaja järeltulijaks olla. Nad usuvad, et uue tegevjuhi staatusega kaasneb võim. See ei ole nii. Sellise vale otsuse tegemisega võivad järeltulijad õõnestada paljutõotavat üleminekut. Need on neli kõige levinumat ja kõige kulukamat viga, mida me näeme järglaste tegemas, ning viisid, kuidas neid vältida.

Ennatlikult uue alguse nõudmine

Teised järeltulijad tulevad projektiga „professionaalsemaks muutmiseks”, mis tavaliselt tähendab otsustamist lõpetada olemasolevad süsteemid, muuta kultuuri või isegi vabaneda pikaajalistest asetäitjatest. Siiski võivad mitteametlikud protsessid, sümboolsed rituaalid ja struktureeritud kaos aidata asutaja juhitud ettevõtetel edukaks saada. Liiga kiire tempo võib kaasa tuua algse edu saavutamisele kaasa aidanud usalduse ja energia kadumise. Ja küsige minult, mida te muudaksite, enne kui küsite, mida te säilitaksite? Järglaste esimesed 90–120 päeva peaksid olema kuulamise, vaatlemise ja kirjalikult fikseerimata reeglite mõistmise aeg. Enne kultuuri ümberkirjutamist peaksid nad jälgima asutajat, konsulteerima pikaajaliste meeskonnaliikmetega ja tundma kultuuri toimimise koodi. Šokki saab vähendada, kui muudatused viiakse sisse järk-järgult.

Asutaja jätkuva mõju minimeerimine

Kuigi asutajatel pole ametlikku tiitlit, võib neil siiski olla märkimisväärne kultuuriline autoriteet ja emotsionaalne mõjuvõim. Hea näide on Dell Technologies. Ettevõtte asutaja Michael Dell astus 2004. aastal ettevõtte tegevjuhi ametist tagasi, kuid on endiselt ettevõtte juhatuse esimees, tema endine asetäitja Kevin Rollins on tema järeltulija. Vaid kolm aastat hiljem, pärast ettevõtte kehvaid tulemusi, naasis Dell tegevjuhi ametikohale ja on sellel töötanud sellest ajast peale. Ta on teinud ettevõtte kõige olulisemad otsused, nagu näiteks otsus minna 2013. aastal börsilt maha ja otsus minna 2018. aastal börsile. Järglased peaksid küsima: „Milline on asutaja mõju pärast üleminekut? Kes on organisatsioonis tegelikult võimul?” Nad peaksid võitma asutaja heakskiidu nii avalikkuses kui ka eraviisiliselt ning leidma asutaja lojaalsed toetajad, kes saaksid olla ülemineku eestvedajad ja kultuuri kandjad.

Võimetus kasutada asutajat strateegilise partnerina

Enamik neist järglastest peab üleminekut pelgalt asendamiseks operatsioonide seisukohalt, pööramata tähelepanu kaasnevatele emotsionaalsetele ja suhete dünaamikatele. Enamiku asutajate jaoks on ettevõte isiklik identiteet ja elutöö. Kui seda ei mõisteta, on vastuseis peaaegu kindel. Teised muutuvad liiga kiiresti kõrvalekalduvaks ja liiga kiiresti sõltumatuks või vältivad konflikte asutajaga. Teised teesklevad, et nad järgivad reegleid, kuid see töötab nende vastu, kui tuleb teha raskeid otsuseid. Pigem peavad järglased küsima: „Kas asutaja usaldab mulle tõesti juhtimise? Kas ma austan ja hindan seda isikut piisavalt, et koos midagi luua? Mida ma saan teha, et võita ja säilitada asutaja usaldus pikas perspektiivis?” Kõige tõhusamad on need, mis toovad asutaja pärandi ja institutsioonide teadmised uude juhtimisloosse ning loovad vastastikku austava suhte.

Asutaja eripärade ignoreerimine

See, mis tundub kummaline märk, võib olla seotud konkreetse kliendi kinnisideega või teatud mõõtmisvahendite vastumeelsusega, kuid võib tegelikult tähendada teatud kultuurilist müüti. Järglased peavad endalt küsima: Millised on asutaja tegelikud harjumused ja eelistused? Enne vanade käitumismallide hülgamist peaksid nad pühendama aega selliste käitumismallide tähenduse mõistmisele.

Sisemised järeltulijad võivad õige toetusega edukalt areneda, kuigi valikuprotseduur ise on esmane element, eriti asutaja juhitud ettevõttes, kus kultuuriline sobivus on sama oluline kui tehniline osavus. Ühe finantsteenuste ettevõtte asutaja oli selles valdkonnas legendaarne isik. Tema sõbralikkus ja tagasihoidlikkus olid olulised ettevõtte liikuvuse tagamisel, eriti väikeste perefirmade ostmisel, kus väärtused ja usaldusväärsus olid olulisemad kui arvutustabelid. Meid oli kutsutud intervjuule potentsiaalsete töötajatega, kes võiksid täita ettevõtte tegevjuhi ametikoha, sealhulgas asutaja järeltulija. Üks finalistidest oli suurepärane strateegiline tegutseja, kellel oli suurepärane taust, kuid tema lärmakas stiil ja ego oleksid kaasa toonud palju kultuurilisi riske. Selle asemel soovitasime leebemat liidrit, kes ei olnud nii enesekindel ja kelle oskused tasakaalustaksid asutaja oskusi; ta oli usaldusväärne ja distsiplineeritud ning suunatud eelkõige meeskonnale. Ta liitus ettevõttega tegevjuhina, edutati presidendiks ja hiljem tegevjuhiks. See töölevõtmine viis ettevõtte eduni. Asutaja siirdus juhatuse esimehe kohale, kus ta töötas suure entusiasmiga kultuurisaadikuna ja M&A konsultandina. Ettevõtte sponsor otsustas lõpuks lahkumise asemel uuesti investeerida, mis on tunnistus juhtkonna usaldusväärsusest ja ülemineku edukusest.