Diriger après le fondateur

Quand la personne qui a créé l'entreprise se met en retrait, les émotions montent et la plupart des organisations échouent. Voici comment gérer la transition. L'un des moments les plus émouvants et stratégiques dans la vie d'une entreprise, c'est le départ du fondateur. Si c'est bien géré, ça ouvre la voie à une nouvelle phase de croissance et de maturité ; si c'est mal géré, ça peut créer de l'instabilité dans les équipes, compromettre la valeur de l'entreprise et freiner son élan. L'enjeu est de taille : les transitions de PDG fondateurs sont associées à un risque d'échec ou de baisse de performance deux à trois fois supérieur à celui des PDG non fondateurs. Les entreprises soutenues par des fonds d'investissement privés, publiques ou privées, dirigées par leur fondateur, sont confrontées à la même question à mesure qu'elles se développent : que se passe-t-il lorsque la personne qui a créé l'entreprise est désormais celle qui empêche sa croissance future ? Ou lorsqu'elle souhaite prendre sa retraite, mais que l'entreprise n'est pas prête à fonctionner sans son fondateur ?

Une fois qu'un accord a été conclu ou qu'une nouvelle phase de croissance se profile, certains fondateurs sont bien placés pour continuer à gérer leur entreprise sur le long terme. Par conséquent, le fondateur est-il la bonne personne pour occuper le poste de PDG avant d'envisager une transition ? La meilleure chose à faire pour les entreprises, c'est peut-être de ne rien faire du tout. Dans ce cas, le mieux à faire est probablement de recruter de nouveaux membres pour aider le fondateur et d'investir dans des options de succession sans forcer une décision.

Un exemple concret

Quand une des fondatrices de l'entreprise a vendu celle-ci à une société de capital-investissement, elle a commencé à planifier la prochaine étape de son activité en recrutant un président et un directeur des opérations qui deviendraient ses successeurs dans l'entreprise, et en passant au poste de présidente du conseil d'administration. C'étaient des décisions tout à fait classiques, mais elle s'en est vite lassée. « Un matin, j'étais allongé un mardi matin et je me suis réveillé et j'ai découvert que tous mes amis étaient partis travailler », nous a-t-il dit. « Je savais que je voulais revenir dans le monde des affaires. » Elle n'avait même pas 40 ans à l'époque, et elle n'avait pas encore décidé de prendre sa retraite parce qu'elle était fatiguée ou en manque d'inspiration, c'était juste ce que faisaient les fondateurs lorsqu'ils vendaient leur entreprise. Son équipe de direction était contente quand elle a changé d'avis et décidé de rester PDG, et l'entreprise a réussi à lever un autre tour de financement privé.

Qu'est-ce qui a permis que ça marche ?

La fondatrice était consciente d'elle-même, flexible et déterminée à mettre en place une équipe qui bosserait ensemble. Avec le temps, elle est passée d'une approche tactique à une approche stratégique dans le but de faire ce qu'elle seule était capable de faire : définir la culture et la vision. Sa nouvelle façon de diriger a apporté transparence et cohésion à l'entreprise, et sa présence a été au cœur de son succès. Dans un autre scénario, un fondateur qui bossait dans son entreprise depuis plus de 20 ans a décidé de tout quitter et s'est mis à la recherche d'un PDG externe. Mais avec l'évolution de l'environnement économique et les nouveaux défis commerciaux, il a commencé à penser que ce serait irresponsable de démissionner. Il n'a pas précipité le processus de transition, mais a plutôt prolongé son propre mandat, ce qui lui a permis de prendre le temps de former un successeur au sein de l'entreprise. La décision de maintenir le cap a permis à l'organisation de rester stable pendant une période mouvementée et lui a donné le temps de préparer correctement la suite.

Quand changer de fondateur est la bonne décision, il y a deux façons classiques de présenter la question : soit le fondateur le fait lui-même, soit quelqu'un d'autre s'en charge. Aucune des deux options n'est facile. Dans d'autres cas, le fondateur avoue son épuisement personnel ou ses contraintes et dit qu'il est prêt à passer le relais. Avec d'autres, le fondateur peut être le dernier à se rendre compte que son style ou ses capacités ne correspondent pas à ce dont l'entreprise a besoin pour grandir ou se développer.

Les premiers signes indiquant qu'une transition est nécessaire

• la baisse apparente de l'ambition innovante ou disruptive habituelle du fondateur
• la tendance à revenir à d'anciennes réponses pour résoudre de nouveaux problèmes
• irritabilité croissante envers son personnel
• perdre son enthousiasme pour son boulot ou l'entreprise elle-même D'un point de vue psychologique, le moment idéal pour une transition, c'est quand le fondateur se rend compte qu'il a besoin de changement, mais qu'il a encore l'énergie pour s'impliquer activement dans la planification de la succession. Les transitions impliquant les fondateurs sont plus faciles quand elles sont basées sur un point fort, c'est-à-dire quand le fondateur peut présenter son successeur de manière claire et convaincante. En revanche, les changements causés par une crise peuvent avoir un effet domino : l'identité du fondateur est déstabilisée et le successeur devra gérer à la fois le dysfonctionnement de l'organisation et le choc culturel. On a bossé avec une des fondatrices qui avait passé des années à développer une entreprise de soins de santé pour la lancer et en faire une icône du secteur. Mais, au fur et à mesure que l'entreprise grandissait, sa contribution à la gestion quotidienne de l'entreprise s'est avérée être un frein. Le conseil d'administration et les investisseurs ont fait preuve de respect dans leur approche et ont présenté cette transition comme une chance de renforcer son influence. « Il est peut-être temps que vous passiez de ce côté de la table pour gérer et protéger votre investissement », lui ont-ils dit. Cette formulation correspondait à ses valeurs et à ses objectifs à long terme. En comparaison, l'autre fondateur a aussi eu un problème de santé soudain et a quitté l'entreprise en la vendant rapidement, sans plan de succession. Sa cofondatrice a pris l'initiative d'agir en tant que PDG par intérim, mais elle n'avait pas les compétences nécessaires pour assumer un poste de direction à grande échelle. L'entreprise a périclité parce qu'elle n'a pas réussi à trouver un successeur et que ses dirigeants n'étaient pas à la hauteur. Le principal investisseur en capital-investissement a dit : « Il y a 10 ou 11 ans, ils auraient dû agir avant que la situation ne se détériore au point que leur fondateur se sente obligé de démissionner. » « Même si on était juste un partenaire minoritaire et qu'on ne pouvait pas prendre de décisions, on aurait pu faire des trucs pour arrêter la situation et être plus exigeants pour s'asseoir avec lui et mettre en place un plan. »

Les fondateurs ont créé leur propre entreprise et ne veulent pas être relégués au second plan. Ils veulent que leur héritage soit respecté et, dans bien des cas, ils veulent garder un certain niveau de responsabilité et de contrôle, même s'ils ne s'occupent plus des tâches quotidiennes. Le haut niveau d'autonomie dont font preuve les fondateurs pendant les transitions peut se traduire par un contrôle ou une volatilité qui ne sont pas dus à la méfiance, mais au fait que renoncer à ces éléments compromettrait leur identité. L'astuce consiste à trouver une position qui corresponde à leurs intérêts et à leurs talents, tout en répondant aux exigences changeantes de l'entreprise. Dans le cas du secteur de la santé ci-dessus, la fondatrice est devenue présidente du conseil d'administration et s'est consacrée à la défense et à la recherche. Elle a quand même continué à représenter l'entreprise lors de conférences professionnelles et à soutenir l'innovation dans le domaine clinique, laissant juste les opérations à son successeur. Au fil du temps, grâce aux retours et à l'accompagnement, elle a fini par trouver ses marques dans un rôle qui ne limitait pas l'activité, ne diminuait pas l'autorité de son successeur et n'entrave pas l'héritage et les points forts qu'elle avait.

Le changement peut prendre une mauvaise direction lorsque le nouveau travail est ambigu ou symbolique.

Dans l'un des cas, le fondateur a choisi lui-même son successeur et est passé à un poste de président non exécutif. Le successeur avait les bonnes qualifications, mais le fondateur avait du mal à lâcher prise. Il a saboté le nouveau PDG et n'était pas prêt à abandonner son poste, sans pour autant avoir pris ses distances émotionnellement. À un moment donné, le successeur a menacé d'intenter une action en justice pour faire respecter une clause contractuelle qui garantissait sa promotion. Le fondateur s'est retrouvé relégué à un poste symbolique, ce qui était humiliant, et depuis, l'entreprise est désavantagée par le poids d'une transition partielle.

Une transition réussie est structurée de manière à permettre l'exploitation des points forts du fondateur, à garantir que la transition soit adaptée à l'entreprise et à optimiser l'équilibre entre le fondateur et son successeur à mesure que la relation évolue.

Les archétypes les plus courants sont les suivants :

Fondateur à président

Cette voie peut assurer la pérennité et la crédibilité de l'entreprise et permettre au fondateur de conserver le respect et l'influence dont il jouit. Dans le cas de Bill Gates, il a quitté son poste de PDG de Microsoft en 2000, mais a continué à s'impliquer fortement au fil des ans, en tant que président et architecte logiciel en chef, jusqu'en 2006, travaillant à temps plein. Il n'a pas géré les opérations quotidiennes depuis 2008, mais il est resté président jusqu'en 2014 et a aussi continué à être conseiller stratégique de Satya Nadella. Mais bon, le poste de président n'est pas vraiment compatible avec les points forts d'un fondateur qui aime créer, innover ou performer. Cette approche marche bien quand le fondateur veut vraiment être le visage de l'entreprise à l'extérieur et se concentrer sur l'intérieur. Sans tableau de bord et limites clairs, le poste peut se transformer en une fonction purement symbolique qui enlèvera son autorité au fondateur ou affaiblira le nouveau PDG.

Conseiller stratégique ou directeur non exécutif

Quand les fondateurs veulent rester impliqués sans s'occuper des opérations quotidiennes, ce modèle permet de garder le savoir institutionnel, l'expertise du secteur et la continuité culturelle. Ça marche super bien quand le fondateur préfère jouer le rôle de conseiller auprès du PDG plutôt que de prendre des décisions. Par exemple, peu après que Salesforce ait racheté Slack, le fondateur et PDG de Slack, Stewart Butterfield, a quitté l'organisation, préférant bosser comme conseiller informel. Il n'a pas perdu le respect qu'on lui portait pendant cette transition, et il a pu donner des conseils tout au long de l'intégration, mais surtout, il s'est concentré sur sa vie perso plutôt que sur les réunions du conseil d'administration et la prise de décisions. Dans un autre scénario, un PDG fondateur qui avait pris un poste de directeur non exécutif s'est souvenu qu'il avait conseillé à son successeur de prendre ses propres décisions. « Je lui ai dit : "C'est en train de devenir ton projet. Assume-le. J'aime tout ce que tu fais, je suis d'accord avec toi." » Une telle recommandation garantira la légitimité et encouragera la véritable indépendance du nouveau dirigeant.

Fondateur à rôle fonctionnel

C'est une bonne idée quand le fondateur connaît super bien un domaine précis, comme la conception de produits, ou quand il est à la pointe de la science ou de la politique commerciale. Ça lui permet de rester proche de ce qu'il aime et de laisser de la place au PDG. L'un des PDG fondateurs, qui a d'abord été PDG puis directeur technique, nous a dit que pour lui, c'était super important que le PDG ait confiance en lui et sache qu'il « sacrifierait son poste et ne travaillerait pas contre lui ». « Et je devais croire en son chemin. On communiquait aussi cinq ou six fois par jour pour rester en contact. » Larry Ellison, le fondateur d'Oracle, a suivi cette voie après avoir quitté son poste de PDG en 2014 pour devenir directeur technique, et il est toujours super impliqué dans la stratégie produit et technologique. Cet arrangement s'accompagne de nombreuses dynamiques de reporting, car désormais, le fondateur rendra compte au nouveau PDG. Ce modèle est parfois perçu comme performatif, voire politique, ce qui nuit à la collaboration qu'il est censé faciliter. C'est super important de définir clairement les attentes liées aux rôles, d'instaurer une relation de confiance entre le fondateur et le successeur et de s'assurer qu'ils sont d'accord sur les droits de décision.

Départ du fondateur

Du point de vue de la gouvernance, une séparation totale est la solution la plus idéale, car elle donne au nouveau PDG toute l'autorité pour prendre des décisions et lui permet de repartir à zéro. Elle peut créer un vide culturel et stratégique. C'est un parcours qui attire souvent les fondateurs prêts à relever un nouveau défi, ceux qui veulent se reposer après des années d'efforts intenses ou ceux dont le développement personnel se trouve ailleurs. Dans d'autres cas, il faut faire table rase à cause d'un manque de confiance avec le conseil d'administration ou d'une inadéquation avec les nouvelles exigences de l'entreprise. Quelle que soit la raison, avant le départ du fondateur, l'entreprise doit élaborer une stratégie pour assurer la continuité de la culture et recruter ou promouvoir un successeur qualifié capable de diriger l'entreprise dans la bonne direction avec espoir. Quand c'est possible, le chevauchement entre les deux leaders peut être bénéfique.

C'est compliqué et ça ne ressemble à aucune autre transition de PDG. Les fondateurs sont souvent très attachés à leur boîte, ils ont la confiance totale de leur équipe et ils hésitent à vraiment se retirer. Du coup, les nouveaux arrivants doivent gérer à la fois la pression extérieure et la méfiance intérieure. Voilà ce qu'ils devraient faire et comment les entrepreneurs peuvent leur faciliter la tâche.

Peu d'ego, beaucoup de confiance

Les héritiers doivent avoir une confiance tranquille. Ils ne doivent pas avoir peur de se montrer trop vite. Certains ont peur de passer pour des remplaçants ou des valeurs sûres, ce qui peut les pousser à en faire trop : ils essaient trop d'impressionner ou de ne pas être associés à l'héritage du fondateur. La plupart des successeurs qui réussissent sont connus pour gagner la confiance au fil du temps et faire des choix réfléchis plutôt que des coups d'éclat. Les fondateurs peuvent aider en apportant leur soutien public et privé dès le début et de manière fréquente. En montrant qu'ils ont confiance, ils renforcent le système de détection des menaces et le successeur sera donc plus motivé pour diriger.

Empathie culturelle

Les PDG non fondateurs sont souvent plus concentrés sur les systèmes et les performances, mais il est aussi important de noter qu'ils doivent pouvoir s'immerger dans la culture de l'entreprise. Il y a des rituels, des règles qui ne sont pas écrites, des mythes qui se transmettent, que le successeur ne connaît peut-être pas. Les fondateurs sont censés aider à comprendre le sens des traditions et des symboles importants qui ont souvent été créés sans qu'on s'en rende compte. Une description de l'ADN culturel de l'entreprise permet aux successeurs de garder le sens, mais en donnant des formes différentes.

Connaissance des parties prenantes

Les successeurs doivent composer avec plusieurs centres de pouvoir, notamment le fondateur, le conseil d'administration et l'équipe. Les réunions du conseil d'administration peuvent aussi se transformer en référendums sur leur légitimité et conduire à une prise de décision hyper vigilante et à des successeurs qui remettent en question leurs choix plutôt que de prendre des décisions fermes. À ce sujet, les fondateurs peuvent rendre le poste de PDG plus humain en racontant leurs premiers échecs à leurs futurs successeurs et en leur rappelant qu'il faut parfois trouver un équilibre entre audace et durabilité.

Points forts complémentaires et pertinents

Les successeurs ne doivent pas juste compléter le fondateur, mais ils doivent apporter quelque chose dont l'entreprise a besoin à ce stade. Souvent, ça inclut des compétences supplémentaires en matière de structure, de formation ou de développement, mais l'important, c'est que tout le monde dans la salle soit d'accord pour dire que ces changements sont une mise à jour claire et opportune. Le prochain sur la liste comble les postes vacants de cette phase de croissance sans essayer d'imiter ce qui rend le fondateur unique. L'un des successeurs du PDG a expliqué comment lui et le fondateur avaient délibérément accepté leurs différences. « On savait qu'on était complémentaires », nous a-t-il dit. « C'est un entrepreneur passionné de technologie, que je peux aider à recruter 150 personnes et à concevoir le processus sous-jacent. Si j'étais ingénieur, on n'aurait pas besoin l'un de l'autre. » Une chose que les fondateurs peuvent faire, c'est de nommer clairement les points forts des successeurs et de les mettre en avant, surtout ceux qui n'ont pas encore été utilisés dans l'équipe.

Un leadership de changement correct

Les successeurs doivent comprendre ce qu'il faut garder et ce qu'il faut développer, et initier le changement progressivement sans priver de leurs droits les personnes qui ont créé l'entreprise. Les fondateurs peuvent aider leurs successeurs en leur expliquant que le changement, c'est un signe de force, pas une trahison, et en les aidant à mettre en contexte une histoire d'évolution qui s'inscrit dans la croissance de l'entreprise.

Résilience émotionnelle

Après les fondateurs, les successeurs doivent souvent assumer les contraintes du leadership sans bénéficier des liens que les fondateurs avaient déjà créés. Cela peut entraîner un isolement précoce et excessif. Il est essentiel de pouvoir résister à cette solitude et de trouver un soutien de confiance pour rester ancré et efficace. Les fondateurs peuvent aider en prenant des nouvelles et en écoutant (sans donner de conseils) de temps en temps. La compassion dont fait preuve le fondateur peut être un soutien silencieux mais solide pour son successeur.

Trop souvent, les nouveaux PDG ne réalisent pas à quel point il est difficile de succéder au fondateur. Ils pensent que leur nouveau statut de PDG leur confère du pouvoir. Ce n'est pas le cas. En commettant cette erreur de jugement, les successeurs peuvent compromettre une transition prometteuse. Voici quatre des erreurs les plus courantes et les plus coûteuses que nous voyons commettre par les successeurs, ainsi que des moyens de les éviter.

Prétendre prématurément prendre un nouveau départ

D'autres successeurs arrivent avec un projet de « professionnalisation », ce qui veut souvent dire qu'ils décident d'arrêter les systèmes existants, de changer la culture ou même de se débarrasser des lieutenants de longue date. Cependant, les processus informels, les rituels symboliques et le chaos structuré peuvent contribuer au succès des entreprises dirigées par leurs fondateurs. Aller trop vite peut entraîner l'érosion de la confiance et de l'énergie qui ont contribué au succès initial. Et demande-moi ce que tu voudrais changer avant de me demander ce que tu voudrais garder. Les 90 à 120 premiers jours des successeurs devraient être consacrés à l'écoute, à l'observation et au décodage des règles tacites. Avant de réécrire la culture, ils devraient suivre le fondateur, consulter les membres de longue date de l'équipe et connaître le code de fonctionnement de la culture. Le choc peut être atténué en introduisant les changements par étapes.

Réduire l'impact continu du fondateur

Même si les fondateurs n'ont pas de titre officiel, ils peuvent quand même avoir une autorité culturelle et un pouvoir émotionnel importants. Un bon exemple est Dell Technologies. Michael Dell, le fondateur de l'entreprise, a démissionné de son poste de PDG en 2004, mais il reste président du conseil d'administration, son ancien adjoint Kevin Rollins ayant pris sa succession. Après seulement trois ans, suite à une période de mauvais résultats pour l'entreprise, Dell est revenu en tant que PDG et occupe ce poste depuis lors. Il a pris les décisions les plus importantes de l'entreprise, comme celle de la privatisation en 2013 et celle de l'introduction en bourse en 2018. Les successeurs devraient se demander : « Quel sera l'impact du fondateur après la transition ? Qui détient vraiment le pouvoir dans l'organisation ? » Ils devraient obtenir l'approbation du fondateur, tant en public qu'en privé, et trouver des fidèles du fondateur qui pourront servir de champions de la transition et de porteurs de la culture.

Impossible d'utiliser le fondateur comme partenaire stratégique

La plupart de ces successeurs voient la transition comme un simple remplacement en termes d'opérations, sans vraiment se soucier des aspects émotionnels et relationnels. Pour la plupart des fondateurs, l'entreprise, c'est leur identité et le travail de toute une vie. Si ça n'est pas compris, il y a de fortes chances qu'il y ait de la résistance. D'autres deviennent trop prompts à s'écarter du droit chemin et trop prompts à perdre leur indépendance, ou à éviter tout conflit avec le fondateur. D'autres encore font semblant de se conformer, ce qui leur portera préjudice lorsqu'il s'agira de prendre des décisions difficiles. Les successeurs doivent plutôt se demander : « Le fondateur me confie-t-il vraiment la direction ? Est-ce que j'admire et respecte suffisamment cette personne pour créer quelque chose ensemble ? Que puis-je faire pour gagner et garder la confiance du fondateur à long terme ? » Les plus efficaces sont ceux qui intègrent l'héritage du fondateur et les connaissances des institutions dans la nouvelle histoire du leadership et établissent une relation de respect mutuel.

Ignorer les particularités du fondateur

Ce qui peut sembler être un caractère bizarre peut être lié à l'obsession d'un client particulier ou à l'aversion pour certains outils de mesure, mais peut en fait renvoyer à un certain mythe culturel. La question que les successeurs doivent se poser est la suivante : Quelles sont les habitudes ou les préférences du fondateur ? Avant de laisser tomber les anciens comportements, ils devraient prendre le temps de comprendre ce que ces comportements signifient.

Les successeurs internes peuvent s'épanouir avec le bon soutien, même si la procédure de sélection elle-même est un élément essentiel, surtout dans les entreprises dirigées par leur fondateur, où l'adéquation culturelle est tout aussi importante que les compétences techniques. Le fondateur d'une des sociétés de services financiers était une légende dans le secteur. Sa gentillesse et sa modestie ont été essentielles pour la mobilité de l'entreprise, surtout quand il s'agissait d'acheter des petites sociétés de courtage familiales, où les valeurs et la crédibilité étaient plus importantes que les feuilles de calcul. On nous avait demandé d'interviewer des candidats pour le poste de directeur des opérations de l'entreprise, y compris pour succéder au fondateur. L'un des finalistes était un super stratège avec un super CV, mais son style un peu trop exubérant et son ego auraient pu poser des problèmes culturels. On a plutôt proposé un leader plus modéré, moins imbu de lui-même et dont les compétences contrebalanceraient celles du fondateur ; il était fiable, discipliné et axé avant tout sur l'équipe. Il a rejoint l'entreprise en tant que directeur des opérations, a été promu président, puis est devenu PDG. Son embauche a contribué au succès de l'entreprise. Le fondateur est devenu président du conseil d'administration, où il a travaillé avec beaucoup d'enthousiasme en tant qu'ambassadeur culturel et consultant en fusions-acquisitions. Le sponsor de l'entreprise a finalement décidé de réinvestir au lieu de partir, ce qui montre bien la crédibilité de l'équipe de direction et de la transition elle-même.