Sept tests pour la croissance B2B

La meilleure façon d'augmenter les rendements à long terme pour les actionnaires et de créer de la valeur, c'est la croissance. Si une boîte industrielle moyenne grandit plus vite que le marché de 200 points de base, elle peut voir sa valeur multipliée par deux ou trois, voire plus, par rapport à son EBITDA. Les pratiques éprouvées peuvent entraîner une croissance supérieure aux taux du marché, mais les entreprises n'ont généralement pas de critères clairs pour définir leurs repères et leurs objectifs en matière de croissance efficace des ventes si elles décident de s'engager dans cette voie. De quoi les responsables commerciaux et les chefs d'entreprise doivent-ils rendre compte à eux-mêmes et à leurs équipes commerciales pour garantir qu'ils sont sur la bonne voie en matière de développement ? Notre étude sur les grands producteurs et les producteurs en série qui réussissent dans les secteurs B2B nous a aidés à répondre à cette question. On a pu identifier sept pratiques que les leaders de la croissance des ventes adoptent toujours et les a transformées en test décisif. Ce test décisif est recommandé aux entreprises qui cherchent des opportunités de croissance pour se comparer aux meilleures performances des entreprises en croissance :

• Les performances de croissance sont suivies par rapport à votre marché.
• Il a un portefeuille concret de trois à cinq paris de croissance de 100 points de base.
• La part de portefeuille est calculée pour chaque client ou prospect individuel.
• Les nouveaux clients contribuent à plus de 10 % de la croissance annuelle du chiffre d'affaires.
• La croissance des marges annuelles est d'environ 25 points de base.
• La prime/commission du vendeur est au moins égale à la moitié de la commission.
• La technologie commerciale n'est pas un frein, c'est un multiplicateur de force.

C'est marrant de voir combien d'entreprises B2B prennent l'initiative de parler de leurs performances par rapport au marché et des tendances générales des actions. Même si c'est pas facile d'avoir des infos absolues à ce niveau d'analyse, on peut quand même obtenir un indice assez bon de la performance du marché comme outil de mesure. D'après notre expérience, rien n'est plus important en tant qu'indicateur. Les performances d'une entreprise par rapport au marché doivent être mises en avant et être aussi détaillées que possible (c'est-à-dire par zone, gamme de produits ou secteur d'activité des clients). Les chefs d'entreprise devraient être évalués par rapport à des objectifs de performance en utilisant leur connaissance du marché, et les ressources devraient être attribuées en fonction des possibilités et de la croissance du marché. Les entreprises qui suivent de manière plus rigoureuse et stricte les tendances du marché sont plus agiles : elles sont capables de détecter rapidement leurs éventuels dérapages et de changer de cap.

Beaucoup d'entreprises misent tout sur une seule grande initiative de croissance, que ce soit un nouveau produit ou service, un nouveau modèle de commercialisation ou un nouveau portail de commerce électronique. Trop souvent, ça a des résultats décevants en termes d'impact. Dans notre étude, on a montré que les meilleurs acteurs du B2B font plusieurs paris, entre trois et cinq, chacun avec une capacité minimale de générer au moins 100 points de base de croissance supplémentaire du chiffre d'affaires de l'entreprise. On dit que ce genre de paris à 100 points de base existe dans la plupart des entreprises. Mais quand on leur demande de les montrer, comment ils sont mesurés et surveillés, la plupart des dirigeants admettent qu'ils ne gèrent pas de paris de croissance aussi importants ou ambitieux. Même si ça peut sembler être un objectif simple, en fait, tout pari susceptible d'entraîner une croissance supplémentaire durable de cette ampleur devrait être considéré comme une grande opportunité. Même si c'est pas courant de voir les effets cumulés du portefeuille de paris atteindre leur potentiel max, les effets cumulés de l'ensemble des paris sont suffisants pour offrir une croissance à grande échelle supérieure à celle du marché dans plein de scénarios différents. Ce mix de trois à cinq paris implique généralement un mélange d'opportunités au cœur et à la périphérie de l'organisation, ainsi que de nouvelles opportunités de type « breakout ». Le plus courant chez les principaux producteurs est celui où 70 % de la croissance supplémentaire est fondamentale, 20 % provient des activités connexes et 10 % de la croissance exceptionnelle, entre les mesures plus tactiques (par exemple, lancer des équipes de vente internes pour mieux cibler les petits et moyens comptes, utiliser des analyses pour repérer les clients inexploités sur de nouveaux marchés, créer des modèles prédictifs de perte de clientèle pour anticiper les pertes) et les mesures plus stratégiques (par exemple, l'innovation).

En général, les équipes commerciales ont peu d'infos sur leurs clients et prospects, mais pas assez de détails pour savoir comment mieux leur vendre leurs produits. Grâce à l'IA, aux ensembles de données tiers et à des analyses sophistiquées, les entreprises de pratiquement tous les secteurs peuvent cartographier l'ensemble du potentiel du marché, en calculant le volume des dépenses de tous les clients individuels (actuels ou potentiels) et de tous les produits et services qu'ils sont susceptibles d'acheter. Grâce à ces infos, les équipes commerciales peuvent estimer le montant des dépenses potentielles, classer les opportunités et élaborer un plan ambitieux pour les exploiter.

Les fournisseurs dans le secteur de la restauration peuvent scanner les menus et les avis en ligne des restaurants pour déterminer le panier de produits et le montant des dépenses de chaque restaurant. Dans les services après-vente, les données de vente après-vente, les taux de service historiques et la surveillance des données en temps réel peuvent être intégrés pour anticiper avec une grande probabilité les besoins probables d'un client en matière de service et de pièces détachées.

Un des premiers trucs que les entreprises qui ont du mal à grandir au rythme du marché devraient regarder, c'est la vitesse à laquelle elles trouvent de nouveaux clients. D'après ce qu'on a vu avec ce genre d'entreprises, ce taux est presque toujours bien plus bas que celui du secteur. Les pratiques commerciales ont tendance à aggraver le problème, notamment le faible niveau de prospection, les systèmes de rémunération qui privilégient la culture, le manque ou la quasi-absence de ressources consacrées à la recherche de nouveaux clients et le manque ou la quasi-absence de visibilité et de gestion des performances sur les prospects. Même si les objectifs en matière d'acquisition de nouveaux clients varient selon les secteurs, comme dans les entreprises transactionnelles telles que la distribution industrielle et les entreprises à contrats à long terme telles que les prestataires de soins de santé, notre étude montre qu'en moyenne, les entreprises à forte croissance visent à attribuer plus de 10 % de la croissance annuelle de leur chiffre d'affaires à l'acquisition de nouveaux clients. La bonne nouvelle, c'est que les entreprises peuvent accélérer ce processus (on sait bien que les cycles de vente peuvent parfois être plus longs que d'autres). Certaines méthodes traditionnelles peuvent être utiles, notamment :

• Avoir plus de chasseurs engagés dans l'équipe commerciale
• Mettre en place une équipe commerciale interne chargée des appels sortants pour trouver des clients potentiels.
• Active la visibilité senior sur les nouvelles opportunités les plus intéressantes.
• Améliorer le message sur la proposition de valeur
• Conversation de haut en haut
• Pensez à proposer des tarifs spéciaux. Les changements dans la rémunération sont aussi super importants pour s'assurer que les vendeurs ne soient pas trop payés par rapport aux nouveaux contrats gagnés. Ce truc est aussi en train de changer grâce à l'analyse de données et à l'IA générative, qui permettent aux chefs d'entreprise de faire ça rapidement et à moindre coût. Les prospects intéressants (des milliers) peuvent être trouvés via différentes sources (contacts CRM à froid, bases de données sectorielles et agrégateurs tiers) et contactés à l'aide de messages personnalisés créés par l'IA grâce à une approche sur mesure, ce qui améliore le taux de réponse par rapport au marketing plus classique par e-mail et SMS. Un autre avantage ? Les vendeurs n'auront plus à se plaindre d'avoir à traiter des milliers de prospects, dont beaucoup sont de mauvaise qualité. Dans notre cas, des agents IA bien structurés pourront trouver, filtrer et fournir les meilleurs prospects aux commerciaux avec peu ou pas d'intervention humaine.

Les producteurs solides permettent une augmentation constante des marges grâce à une discipline en matière de prix et de coûts. Ils ont tous pour objectif spécifique d'augmenter leurs marges d'environ 25 points de base par an, de mesurer les variations prévues du coût annuel en raison de l'inflation du coût des matières premières et de répercuter ces variations. Ils ont un pipeline d'innovation, donc les clients sont prêts à payer des augmentations de prix régulières et non des augmentations de prix globales. À titre indicatif, une entreprise a découvert que la propension à acheter des commandes urgentes était presque deux fois plus élevée pendant la haute saison et a ajusté ses prix en conséquence. Les dirigeants alignent aussi leur rémunération sur la croissance lucrative. La mise de base comprend une partie de la rémunération sous forme de marge. La plupart des grandes entreprises ont un supplément, qui motive les négociateurs, et qui est souvent basé sur un score de transaction où la marge d'une transaction est évaluée en fonction de la taille de la transaction, de la taille du client et de la valeur de la transaction.

Même si la plupart des entreprises ont des plans de rémunération variables, la différence entre les meilleurs et les moins bons vendeurs peut être de seulement 5 000 à 10 000 dollars par an. Ça ne va pas motiver vos meilleurs éléments et ça mène souvent à des cycles de vente longs et à de l'inertie. Les bons commerciaux devraient être récompensés quand ils décrochent des contrats, et il faudrait vraiment faire la différence entre les meilleurs et les moins bons. Les primes liées à une forte croissance et à des marges élevées peuvent être aussi élevées que le salaire de base, voire plus, tandis que les employés moins performants peuvent toucher des primes nettement moins élevées. Ça peut se faire de plusieurs façons, mais voici quelques principes qu'on trouve efficaces :

• Pas de limite sur le potentiel de hausse
• Une formule simple pour permettre aux vendeurs de connaître facilement la valeur de chaque gain supplémentaire.
• Des bonus pour des trucs comme lancer de nouvelles marques ou avoir de meilleures marges
• Réduction des paiements liés à l'exploitation agricole, c'est-à-dire que les comptes en état stable sont gérés à moindre coût, ce qui peut être transféré à un représentant agricole avec un modèle de rémunération différent. Avec le temps, le modèle incitatif qui récompense les personnes très performantes permettra de garder les vendeurs les plus précieux et de remplacer ceux qui ne sont pas faits pour ce boulot.

Les meilleurs producteurs offrent des expériences omnicanales fluides et connectées des deux côtés, les vendeurs citant la technologie comme un facteur multiplicateur de leur performance. Elle présente trois atouts technologiques essentiels en matière de vente :

Une expérience omnicanale sans accroc

L'enquête semestrielle Customer Pulse B2B a montré un changement constant au cours des dix dernières années, les clients passant d'un recours principal aux commerciaux à une moyenne de dix canaux pendant le cycle d'achat. Les meilleurs producteurs encouragent leurs commerciaux à orienter leurs activités de vente vers les plateformes en ligne et récompensent les ventes sur toutes les plateformes (ils intègrent même la pénétration numérique dans leur plan d'incitation). Ils offrent aussi une expérience client bien connectée sur les plateformes de vente et de service numériques, en personne et à distance, grâce à un CRM bien intégré et une vue à 360 degrés du client. Les gens trouvent plus facile de faire des achats en ligne plutôt que d'appeler un représentant du service client pour répondre aux détails d'un problème ou d'un produit ou service. Les agents IA sont capables de répondre facilement à jusqu'à 90 % des questions.

Un CRM qui fait vibrer les vendeurs

Les vendeurs dans les entreprises à faible croissance nous disent souvent que leur CRM n'est rien de plus qu'un outil de reporting de gestion. Même si c'est censé être possible grâce au CRM, la qualité des données est souvent mauvaise (les opportunités sont ajoutées à la dernière étape du pipeline, toutes les données n'ont pas été saisies, les chiffres sont erronés), ce qui rend les interactions avec les vendeurs inefficaces. Le CRM est vu comme une exigence de plus dans le boulot plutôt que comme un outil essentiel pour le travail quotidien des vendeurs. Les entreprises qui ont réussi à atteindre des taux de croissance élevés ont fait de leur CRM un guichet unique pour tous les besoins des commerciaux, en y mettant des infos utiles qu'ils partagent de manière proactive avec les commerciaux quand ils en ont besoin. Les commerciaux reçoivent chaque jour des prospects de grande valeur, enrichis par l'IA (coordonnées, raisons pour lesquelles l'opportunité est un bon prospect, proposition de valeur à mettre en avant, historique de la relation). Le parcours commercial est plein d'automatisation (infos automatisées sur les demandes de service, prospection automatisée de nouveaux clients, planification automatisée des comptes).

Une feuille de route pour l'IA fondée sur la valeur

Le domaine de l'IA évolue super vite, ce qui améliore la précision et la viabilité d'un nombre toujours croissant de nouvelles applications. En vrai, c'est super dur de bien déployer l'IA et de voir sa valeur dans les résultats financiers. C'est super utile parce qu'il y a une feuille de route IA bien établie mais flexible qui couvre tout le parcours du vendeur et du client. Cette vision globale, qui se base sur des opportunités bien ciblées, c'est la clé pour se développer.

Le client continue ensuite à communiquer avec l'agent IA par e-mail pour l'aider à répondre aux questions préliminaires, et l'agent vérifie si le client est un bon prospect ou non en cherchant dans le CRM et d'autres sources d'infos liées. Ensuite, l'agent planifie un chat en direct avec un commercial et lui donne un résumé du chat et des suggestions de sujets de discussion pour que le commercial soit prêt à avoir la conversation. Le commercial te donne automatiquement un prix et des arguments de vente générés par l'IA pour mettre en avant la proposition de valeur, en fonction des besoins individuels du client. Une fois la transaction conclue, le vendeur reçoit des notifications en temps réel basées sur un modèle de propension IA qui lui indique ce qu'il devrait vendre ensuite (et pourquoi), si le client est susceptible de se désabonner en raison de son comportement en matière de service et d'achat, ainsi que des rapports trimestriels générés par ordinateur sur l'activité commerciale en cas de communication régulière avec le client. Si un client rate une période de commande normale, il reçoit un SMS pour lui demander ce qui se passe. S'il rate deux périodes, il reçoit une proposition de prix automatique pour ses achats préférés, calculée selon un algorithme de prix personnalisé, sous forme de notification dans l'appli. Tout ça, c'est grâce à un coach IA qui montre aux commerciaux et à leurs managers ce qu'ils font bien et ce qu'ils pourraient améliorer chaque semaine. La croissance organique est importante pour créer de la valeur et offrir un rendement total aux actionnaires. On espère que cette liste de contrôle vous aidera à être franc et critique envers les performances et les pratiques de votre organisation.