Alla guida dopo il fondatore

Quando la persona che ha fondato l'azienda passa in secondo piano, le emozioni si scaldano e la maggior parte delle organizzazioni fallisce. Ecco come gestire la transizione. Uno dei momenti più emozionanti e strategici nella vita di un'azienda è quando il fondatore passa il testimone. Se fatto nel modo giusto, questo apre la strada alla crescita e alla maturità; se fatto male, può portare a instabilità nei team, compromettere il valore e frenare lo slancio. La posta in gioco è alta: i cambiamenti di CEO fondatore comportano un rischio di fallimento o di calo delle prestazioni da due a tre volte superiore rispetto a quelli con CEO non fondatori. Le aziende finanziate da fondi di private equity, pubbliche o private, guidate dai fondatori, si trovano ad affrontare la stessa domanda man mano che crescono: cosa succede quando la stessa persona che ha creato l'azienda è ora l'ostacolo alla sua ulteriore crescita? O preferirebbe andare in pensione, ma l'azienda non è pronta a funzionare senza il fondatore?

Una volta che un accordo è stato chiuso o una nuova fase di crescita sta prendendo forma, alcuni fondatori sono in una buona posizione per continuare a gestire le loro attività a lungo termine. Quindi, il fondatore è la persona giusta per essere il CEO prima di pensare alla transizione? La cosa migliore che le aziende possono fare è non fare niente. Probabilmente, in questo caso, la cosa migliore da fare è assumere nuovi membri nel team per aiutare il fondatore e investire in opzioni di successione senza prendere decisioni affrettate.

Un esempio calzante

Quando uno dei fondatori dell'azienda ha venduto la società a una società di private equity, ha iniziato a pianificare la fase successiva della sua attività reclutando un presidente e un direttore operativo che sarebbero diventati i suoi successori nell'azienda e passando al ruolo di presidente del consiglio di amministrazione. Si trattava di mosse da manuale, anche se ben presto lei ne è rimasta frustrata. "Una mattina ero sdraiato di martedì mattina e mi sono svegliato e ho scoperto che tutti i miei amici erano andati al lavoro", ci ha detto. "Sapevo che volevo tornare nel mondo degli affari". Non aveva ancora 40 anni e non aveva deciso di andare in pensione perché era stanca o demotivata, era semplicemente quello che facevano i fondatori quando vendevano le loro aziende. Il suo team dirigenziale era contento quando ha cambiato idea e ha deciso di continuare come CEO e l'azienda ha continuato ad avere successo, raccogliendo un altro round di finanziamenti di successo.

Cosa ha funzionato?

La fondatrice era consapevole, flessibile e impegnata a creare un team che lavorasse insieme. Con il tempo è passata dall'essere tattica a strategica con l'obiettivo di fare ciò che solo lei era in grado di fare: definire la cultura e la visione. La sua gestione rinnovata ha portato trasparenza e unità nell'azienda e la sua presenza è stata fondamentale per il suo successo. In un altro caso, un fondatore che aveva lavorato nella sua azienda per oltre 20 anni ha deciso di andarsene e ha iniziato a cercare un amministratore delegato esterno. Ma con il cambiamento dell'ambiente economico e le nuove sfide aziendali, ha iniziato a pensare che sarebbe stato irresponsabile andarsene. Non ha affrettato il processo di transizione, ma piuttosto ha prolungato il proprio mandato, creando il tempo necessario per formare un successore all'interno dell'azienda. La decisione di mantenere la rotta ha garantito all'organizzazione la stabilità in un periodo turbolento e le ha concesso il tempo necessario per preparare al meglio il prossimo capitolo.

Quando la transizione del fondatore è la scelta giusta, ci sono due modi tipici in cui il fondatore può proporre la cosa in modo proattivo, o altri possono farlo. Nessuno dei due modi è facile. In altri casi, il fondatore ammette il suo esaurimento personale o i suoi limiti e dice che è pronto a passare il testimone. In altri casi ancora, il fondatore potrebbe essere l'ultimo a capire che il suo stile o le sue capacità non sono quello che serve all'azienda per crescere o espandersi.

I primi segnali che indicano la necessità di una transizione

• il calo evidente dell'ambizione innovativa o dirompente che di solito ha il fondatore
• la tendenza a tornare alle vecchie risposte per i nuovi problemi
• sempre più irritabile con il suo staff
• perdere l'entusiasmo per il proprio lavoro o per l'azienda stessa Dal punto di vista psicologico, il momento ideale per una transizione sarebbe quando un fondatore capisce che ha bisogno di un cambiamento ma ha ancora l'energia per essere coinvolto attivamente nella pianificazione della successione. I passaggi di consegne che coinvolgono i fondatori funzionano meglio quando si basano su un punto forte, cioè quando il fondatore riesce a presentare il successore in modo chiaro e convincente. Invece, i cambiamenti causati da una crisi possono avere un effetto a catena: l'identità del fondatore viene destabilizzata e il successore dovrà affrontare sia il malfunzionamento dell'organizzazione che lo shock culturale. Abbiamo lavorato con una delle fondatrici che ha impiegato anni per sviluppare un'azienda sanitaria, avviarla e renderla un'icona del settore. Tuttavia, con la crescita dell'azienda, il suo contributo alla gestione quotidiana dell'azienda si è rivelato un ostacolo. Il consiglio di amministrazione e gli investitori hanno avuto un approccio rispettoso e hanno presentato la transizione come un'opportunità per promuovere la sua influenza. "Forse è giunto il momento di passare da questa parte del tavolo e gestire e proteggere il tuo investimento", le hanno detto. Questa prospettiva era in linea con i suoi valori e i suoi obiettivi a lungo termine. In confronto, anche l'altro fondatore ha avuto un problema di salute improvviso e ha lasciato l'azienda con una vendita veloce senza un piano di successione. La sua cofondatrice ha deciso di fare da CEO ad interim, ma non aveva le competenze per gestire una posizione di leadership così importante. L'azienda è fallita perché non è riuscita a trovare un successore e aveva una squadra di leader debole. Il principale investitore di private equity ha detto che "10 o 11 anni fa avrebbero dovuto fare qualcosa prima che le cose andassero così male da costringere il fondatore a dimettersi". "Anche se eravamo solo un partner di minoranza e non potevamo prendere decisioni dall'alto, c'erano delle cose che avremmo potuto fare per fermare la situazione e diventare più esigenti per sederci con lui e mettere a punto un piano".

I fondatori hanno creato la loro attività e non vogliono essere messi da parte. Vogliono che la loro eredità sia rispettata e, in molti casi, desiderano mantenere un certo livello di responsabilità e controllo, anche quando non si occupano più delle attività quotidiane. L'alto livello di autonomia dei fondatori durante le transizioni può manifestarsi sotto forma di controllo o volatilità, non per sfiducia, ma perché rinunciarvi minerebbe la loro identità. Il trucco sta nel trovare una posizione che soddisfi i loro interessi e talenti e che risponda alle mutevoli esigenze dell'azienda. La fondatrice del caso sanitario sopra citato è diventata presidente del consiglio di amministrazione e si è dedicata alla promozione e alla ricerca. Ha continuato a rappresentare l'azienda in conferenze professionali e a sostenere l'innovazione in campo clinico, lasciando le operazioni al suo successore. Con il tempo, grazie ai feedback e al supporto, alla fine ha trovato il suo posto in un ruolo che non limitava l'attività, non sminuiva l'autorità del suo successore e non ostacolava l'eredità e i punti di forza che aveva.

Il cambiamento potrebbe prendere una direzione sbagliata se il nuovo lavoro è ambiguo o simbolico

In uno di questi casi, il fondatore ha scelto il successore e ha lasciato il posto di presidente non esecutivo. Il successore aveva le giuste credenziali, ma il fondatore ha avuto difficoltà a lasciar andare. Ha sabotato il nuovo amministratore delegato e non era pronto a lasciare il suo posto, inoltre non era ancora emotivamente distaccato. Ad un certo punto, il successore ha minacciato di intraprendere un'azione legale per far rispettare una clausola contrattuale che garantiva la sua promozione. Il fondatore è stato relegato a una posizione di prestigio che era umiliante, e da allora l'azienda è stata in svantaggio sotto il peso di una transizione parziale.

Una transizione di successo è fatta in modo da sfruttare i punti di forza del fondatore, per assicurarsi che la transizione sia adatta all'azienda e che l'equilibrio tra fondatore e successore sia al massimo mentre il rapporto si evolve.

Gli archetipi più comuni sono questi:

Da fondatore a presidente

Questa strada può garantire sostenibilità e credibilità e permettere al fondatore di mantenere rispetto e influenza. Nel caso di Bill Gates, ha lasciato la carica di CEO di Microsoft nel 2000, ma ha continuato a essere molto coinvolto nel corso degli anni, come presidente e capo architetto software, fino al 2006, lavorando a tempo pieno. Non si occupa delle operazioni quotidiane dal 2008, ma è rimasto presidente fino al 2014 e continua a essere un consulente strategico di Satya Nadella. Comunque, il ruolo di presidente non va molto d'accordo con i punti di forza di un fondatore che ama creare, innovare o fare cose. Questa strategia funziona bene quando il fondatore vuole davvero diventare un rappresentante dell'azienda che guarda fuori e si concentra su quello che succede dentro. Senza una tabella di marcia chiara e dei limiti, la posizione potrebbe diventare solo simbolica, togliendo potere al fondatore o indebolendo il nuovo CEO.

Consulente strategico o amministratore non esecutivo

Se i fondatori vogliono rimanere coinvolti ma non nelle operazioni quotidiane, questo modello permette di mantenere le conoscenze istituzionali, l'esperienza nel settore e la continuità culturale. Funziona particolarmente bene quando il fondatore preferisce fare da spalla al CEO invece di prendere decisioni. Per esempio, poco dopo che Salesforce ha comprato Slack, il fondatore e CEO di Slack Stewart Butterfield ha lasciato l'azienda, preferendo lavorare come consulente informale. Non ha perso il rispetto di nessuno durante la transizione, ma ha potuto dare consigli durante l'integrazione, concentrandosi più sulla sua vita personale che sulle riunioni del consiglio di amministrazione e sul processo decisionale. In un altro caso, un fondatore e amministratore delegato che aveva preso un ruolo di amministratore non esecutivo si è ricordato di aver detto al suo successore di prendere le sue decisioni. "Gli ho detto: 'Sta diventando tuo. Prenditene la responsabilità. Mi piace quello che fai, sono d'accordo con te'". Una raccomandazione del genere rafforzerà la legittimità e incoraggerà la vera indipendenza del nuovo leader.

Da fondatore a ruolo funzionale

È una buona idea quando il fondatore è un esperto in un certo campo, tipo la costruzione di prodotti o le politiche scientifiche o commerciali. Questo permette al fondatore di stare vicino a quello che ama e lasciare spazio al CEO. Uno dei fondatori e CEO, che ha ricoperto il ruolo di CEO e successivamente di CTO, ci ha detto che per lui era fondamentale che il CEO avesse fiducia nel fatto che "avrei sacrificato il mio lavoro e non avrei agito contro di lui". "E io dovevo fidarmi del suo percorso. Ci sentivamo anche cinque o sei volte al giorno, per tenerci in contatto". Larry Ellison di Oracle ha seguito questa strada dopo essersi ritirato dalla carica di CEO nel 2014 per diventare CTO, ed è ancora molto coinvolto nella strategia di prodotto e tecnologica. Questo accordo comporta un sacco di dinamiche di reporting, dato che ora il fondatore riferirà al nuovo CEO. A volte il modello viene visto come performativo o addirittura politico, il che indebolisce la collaborazione che dovrebbe facilitare. È fondamentale definire bene cosa ci si aspetta dai vari ruoli, avere fiducia tra il fondatore e il successore ed essere proattivi nel fare in modo che siano d'accordo sui diritti decisionali.

Uscita del fondatore

Dal punto di vista della governance, la soluzione ideale è una separazione totale, che dia al nuovo CEO il pieno potere decisionale e gli permetta di ricominciare da zero. Questo può creare un vuoto culturale e strategico. È un percorso che di solito attira fondatori pronti ad affrontare una nuova sfida, quelli che vogliono riposarsi dopo anni di duro lavoro o che stanno cercando di crescere in altri modi. In altri casi, bisogna staccarsi completamente a causa di poca fiducia con il consiglio di amministrazione o perché non si è più in linea con i cambiamenti dei requisiti dell'azienda. Qualunque sia il motivo, prima che il fondatore se ne vada, l'azienda deve pensare a una strategia per mantenere la stessa cultura e trovare o promuovere qualcuno che possa prendere il suo posto e guidare l'azienda nella giusta direzione con speranza. Quando è possibile, può essere utile creare una sovrapposizione tra i due leader.

È difficile e diverso da qualsiasi altro cambio di CEO. I fondatori di solito sono molto legati all'azienda, hanno la fiducia del team e potrebbero essere riluttanti a lasciare tutto. Di conseguenza, i nuovi arrivati si trovano ad affrontare una rara combinazione di pressioni esterne e sospetti interni. Questo è ciò che dovrebbero fare e come gli imprenditori possono rendere il percorso più facile.

Ego basso, fiducia alta

Gli eredi devono avere una fiducia tranquilla. Non devono aver paura di mettersi in mostra troppo in fretta. Molti hanno paura di sembrare un ripiego o una scelta sicura, e questo può portare a un eccesso di compensazione: il tentativo di impressionare troppo o di assicurarsi di non essere associati all'eredità del fondatore. I successori di maggior successo sono noti per aver guadagnato fiducia nel tempo e per aver fatto mosse ponderate e non azzardate. I fondatori possono dare una mano fornendo sostegno pubblico e privato sin dall'inizio e con frequenza. Dimostrare fiducia rafforza il sistema successivo di rilevamento delle minacce e quindi il successore sarà più motivato a guidare.

Empatia culturale

I CEO che non sono fondatori di solito si concentrano di più sui sistemi e sulle prestazioni, ma è anche importante notare che dovrebbero essere in grado di immergersi nella cultura aziendale. Ci sono rituali, regole non scritte, mitologie tramandate che il successore potrebbe non conoscere. I fondatori dovrebbero aiutare a capire il significato di tradizioni e simboli importanti che di solito sono stati creati senza pensarci troppo. Una descrizione del DNA culturale dell'azienda permette ai successori di mantenere un significato, ma in forme diverse.

Competenza degli stakeholder

Ci sono diversi centri di potere con cui i successori devono fare i conti, tra cui il fondatore, il consiglio di amministrazione e il team. Le riunioni del consiglio possono anche diventare un referendum sulla loro legittimità e portare a decisioni super caute e a successori che si mettono in discussione invece di prendere decisioni decisive. A questo proposito, i fondatori possono rendere la posizione di CEO più umana raccontando i loro primi fallimenti ai futuri successori e ricordando loro che a volte bisogna trovare un compromesso tra audacia e sostenibilità.

Punti di forza complementari e pertinenti

I successori non devono essere solo un'aggiunta al fondatore, ma devono portare qualcosa di cui l'azienda ha bisogno in questa fase. Spesso questo include un framework aggiuntivo, formazione o competenze di scalabilità, ma il punto è che tutti nella stanza siano d'accordo sul fatto che tali modifiche siano un aggiornamento chiaro e tempestivo. Il prossimo della lista riempie i posti vacanti di questa fase di crescita senza cercare di imitare quello che rende unico il fondatore. Uno dei successori dell'amministratore delegato ha raccontato come lui e il fondatore abbiano deciso di accettare le loro differenze. "Sapevamo di essere complementari", ci ha detto. "Lui è un imprenditore appassionato di tecnologia e io posso aiutarlo a coinvolgere 150 persone e a progettare il processo che sta dietro a tutto questo. Se fossi un ingegnere, non avremmo bisogno l'uno dell'altro". Una cosa che i fondatori possono fare è dire chiaramente quali sono i punti di forza dei successori e metterli in risalto, soprattutto quelli che non sono stati usati nel team.

Una leadership di cambiamento decente

I successori devono capire cosa mantenere e cosa sviluppare e avviare il cambiamento in modo graduale senza escludere le persone che hanno fondato l'azienda. I fondatori possono aiutare i loro successori dicendo loro che il cambiamento è un segno di forza, non di tradimento, e aiutandoli a contestualizzare una narrazione dell'evoluzione che sia parte della storia di crescita dell'azienda.

Resilienza emotiva

Dopo i fondatori, i successori di solito devono affrontare le difficoltà della leadership senza il legame che i fondatori avevano già creato. Il risultato può essere un isolamento precoce ed eccessivo. È fondamentale riuscire a resistere a tale solitudine e trovare un supporto affidabile per rimanere con i piedi per terra ed essere efficienti. Un modo in cui i fondatori possono dare una mano è controllare e ascoltare (senza dare consigli) ogni tanto. La comprensione che il fondatore può avere può essere un punto di riferimento silenzioso ma forte per chi prende il suo posto.

Troppo spesso, i nuovi amministratori delegati non si rendono conto di quanto sia difficile succedere al fondatore. Credono che la loro nuova posizione di amministratore delegato comporti un potere maggiore. Non è così. Compiendo un errore di valutazione del genere, i successori rischiano di compromettere una transizione promettente. Questi sono quattro degli errori più comuni e costosi che vediamo fare dai successori e i modi per evitarli.

Dichiarare prematuramente un nuovo inizio

Altri successori arrivano con un progetto di "professionalizzazione", che di solito comporta la decisione di abbandonare i sistemi esistenti, cambiare la cultura o addirittura sbarazzarsi dei collaboratori di lunga data. Comunque, processi informali, rituali simbolici e caos organizzato possono far avere successo alle aziende guidate dai fondatori. Andare troppo veloce può portare a perdere la fiducia e l'energia che hanno aiutato a raggiungere il successo iniziale. E chiedimi cosa cambieresti, prima di chiedermi cosa dovresti tenere? I primi 90-120 giorni dei successori dovrebbero essere un periodo di ascolto, osservazione e comprensione delle regole non scritte. Prima di cambiare la cultura, dovrebbero seguire il fondatore, parlare con i membri del team di lunga data e capire come funziona la cultura. Lo shock può essere ridotto introducendo le modifiche in più fasi.

Ridurre al minimo l'impatto continuo del fondatore

Anche se i fondatori non hanno un titolo ufficiale, possono comunque avere una notevole influenza culturale e un forte potere emotivo. Un buon esempio è Dell Technologies. Michael Dell, il fondatore dell'azienda, ha lasciato il posto di amministratore delegato nel 2004, ma è ancora il presidente, con il suo ex vice Kevin Rollins come successore. Dopo solo tre anni, a seguito di un periodo di scarsi risultati aziendali, Dell è tornato come amministratore delegato e da allora ha ricoperto questa carica. Ha determinato le decisioni più significative prese dall'azienda, come la decisione di diventare privata nel 2013 e quella di tornare pubblica nel 2018. I successori dovrebbero chiedersi: "Che impatto avrà il fondatore dopo il passaggio di consegne? Chi ha davvero il potere nell'organizzazione?" Dovrebbero ottenere l'approvazione del fondatore sia in pubblico che in privato e trovare persone fedeli al fondatore che possano fungere da promotori del cambiamento e portatori della cultura aziendale.

L'impossibilità di usare il fondatore come partner strategico

La maggior parte di questi successori vede il passaggio come una semplice sostituzione in termini operativi, senza considerare le dinamiche emotive e relazionali coinvolte. Per la maggior parte dei fondatori, l'azienda è un'identità personale e il lavoro di una vita. Se questo non viene capito, l'opposizione è quasi certa. Altri diventano troppo veloci per allontanarsi e troppo veloci per essere indipendenti o per evitare conflitti con il fondatore. Altri fingono di conformarsi e questo giocherà a loro sfavore quando sarà il momento di prendere decisioni difficili. Piuttosto, chi prende il posto dovrebbe chiedersi: "Il fondatore mi sta davvero affidando la guida? Ammiro e rispetto abbastanza questa persona per costruire qualcosa insieme? Cosa posso fare per guadagnarmi e mantenere la fiducia del fondatore nel lungo periodo?" I più efficaci sono quelli che portano l'eredità del fondatore e la conoscenza delle istituzioni nella nuova storia della leadership e creano un rapporto di rispetto reciproco.

Ignorare le peculiarità del fondatore

Quello che può sembrare un carattere strano potrebbe essere stato un'ossessione di un cliente particolare o l'antipatia per certi strumenti di misurazione, ma in realtà potrebbe significare un certo mito culturale. La domanda che i successori devono porsi è: Quali sono effettivamente le abitudini o le preferenze del fondatore? Prima di abbandonare i comportamenti tradizionali, dovrebbero dedicare del tempo a capire il significato di tali comportamenti.

I successori interni possono avere successo con il giusto supporto, anche se la procedura di selezione è fondamentale, soprattutto nelle aziende guidate dai fondatori, dove l'adattamento culturale è importante quanto la competenza tecnica. Il fondatore di una delle società di servizi finanziari era una leggenda nel settore. La sua cordialità e modestia erano state fondamentali per la mobilità dell'azienda, soprattutto nell'acquisto di società di intermediazione a conduzione familiare, dove i valori e la credibilità erano elementi vitali rispetto ai fogli di calcolo. Ci avevano chiesto di intervistare potenziali candidati per la posizione di COO dell'azienda, che avrebbe preso il posto del fondatore. Uno dei finalisti era un tipo super strategico, con un curriculum di tutto rispetto, ma il suo modo di fare un po' troppo vivace e il suo ego avrebbero potuto creare un bel po' di problemi culturali. Abbiamo invece suggerito un leader più morbido, meno pieno di sé e con competenze in grado di bilanciare quelle del fondatore; era affidabile, disciplinato e orientato innanzitutto al lavoro di squadra. È entrato come COO, poi è diventato presidente e alla fine è stato nominato CEO. Questa assunzione ha portato al successo dell'azienda. Il fondatore è diventato presidente del consiglio di amministrazione, dove ha lavorato con grande entusiasmo come ambasciatore culturale e consulente per le fusioni e acquisizioni. Alla fine, lo sponsor dell'azienda ha deciso di reinvestire invece di andarsene, il che dimostra la credibilità della leadership e della transizione stessa.