Liderando após o fundador

À medida que a pessoa que criou a empresa passa para segundo plano, as emoções ficam à flor da pele e a maioria das organizações fracassa. A seguir, apresentamos a maneira de lidar com a transição. Um dos momentos mais emocionantes e estratégicos no ciclo de vida de uma empresa é a transição do fundador. Quando feita da maneira certa, ela abre caminho para a próxima fase de crescimento e maturidade; quando feita da maneira errada, pode levar à instabilidade nas equipas, comprometer o valor e acabar com o impulso. Os riscos são altos: as transições de CEOs fundadores estão associadas a um risco de falha ou declínio de desempenho duas a três vezes maior do que aquelas com CEOs não fundadores. Empresas apoiadas por PE, públicas ou privadas, lideradas por fundadores, enfrentam a mesma questão à medida que crescem: o que acontece quando a mesma pessoa que criou a empresa é agora o que impede o seu crescimento? Ou prefere se aposentar, mas a empresa não está preparada para funcionar sem o fundador?

Depois que um negócio é fechado ou uma nova fase de crescimento começa a tomar forma, alguns fundadores ficam em uma boa posição para continuar a gerir os seus negócios a longo prazo. Então, o fundador é a pessoa certa para ser o CEO antes de você pensar em transição. A melhor coisa que as empresas podem fazer é não fazer nada. Provavelmente, nesse caso, o melhor que podes fazer é recrutar novos membros para a equipa para ajudar o fundador e investir em opções de sucessão sem forçar uma decisão.

Um exemplo concreto

Quando uma das fundadoras da empresa vendeu a empresa para uma empresa de capital privado, ela começou a planear a próxima fase do seu negócio, recrutando um presidente e um diretor de operações que se tornariam seus sucessores na empresa e assumindo o cargo de presidente do conselho. Foram movimentos clássicos, mas ela logo ficou frustrada com eles. «Uma manhã, eu estava deitado numa terça-feira de manhã e acordei e descobri que todos os meus amigos tinham ido trabalhar», disse-nos. «Eu sabia que queria voltar ao trabalho.» Ela ainda não tinha 40 anos e ainda não tinha decidido se ia se aposentar porque estava cansada ou sem inspiração, era apenas algo que os fundadores faziam quando vendiam as suas empresas. A sua equipa executiva ficou feliz quando ela mudou de ideia e decidiu continuar como CEO, e a empresa conseguiu levantar outra rodada de PE bem-sucedida.

O que fez com que funcionasse?

A fundadora era autoconsciente, flexível e comprometida com o desenvolvimento de uma equipa que trabalhasse em conjunto. Com o tempo, ela passou de tática para estratégica, com o objetivo de fazer o que só ela era capaz: definir a cultura e a visão. A sua gestão revitalizada trouxe transparência e unidade à empresa, e a sua presença foi fundamental para o sucesso da mesma. Num cenário diferente, um fundador que trabalhava com a sua empresa há mais de 20 anos planeou uma saída completa e começou a procurar um CEO externo. Mas, com as mudanças no ambiente económico e os novos desafios empresariais, ele começou a acreditar que seria irresponsável desistir. Ele não apressou o processo de transição, mas sim prolongou o seu próprio mandato, criando tempo para formar um sucessor na empresa. A decisão de manter o rumo garantiu que a organização mantivesse a estabilidade num período turbulento e permitiu que a organização tivesse tempo para acertar o seu próximo capítulo.

Quando a transição do fundador é a decisão certa, há duas maneiras típicas de o fundador levantar a possibilidade de forma proativa ou de outros levantarem a possibilidade. Nenhum dos caminhos é simples. Noutros casos, o fundador admite o seu esgotamento pessoal ou limitações e indica que está disposto a passar o bastão. Com outros, o fundador pode ser o último a perceber que o seu estilo ou habilidades não são o que o negócio precisa para crescer ou expandir.

Os primeiros sinais de que é preciso fazer uma transição

• a aparente diminuição da ambição inovadora ou disruptiva habitual do fundador
• a tendência de voltar a respostas antigas para novos problemas
• irritabilidade crescente com a sua equipa
• perder o entusiasmo pelo seu trabalho ou pela própria empresa Psicologicamente, o momento ideal para uma transição seria quando um fundador percebe que precisa de uma mudança, mas ainda tem energia para se envolver ativamente no planeamento da sucessão. As transições que envolvem fundadores são melhores quando são estabelecidas com base num ponto forte, ou seja, quando o fundador consegue apresentar o seu sucessor de forma convincente e clara. Em comparação, as mudanças causadas por uma crise podem levar a um efeito cascata: a identidade do fundador fica desestabilizada e o sucessor terá de lidar tanto com a disfunção da organização quanto com o choque cultural. Trabalhámos com uma das fundadoras que levou anos para desenvolver uma empresa de saúde, torná-la uma startup e emergir como um ícone no setor. No entanto, à medida que a empresa crescia, a sua contribuição para o funcionamento diário da empresa acabou por se tornar um obstáculo. A diretoria e os investidores foram respeitosos na sua abordagem e apresentaram a transição como uma oportunidade para promover a influência dela. «Talvez seja hora de você passar para este lado da mesa e governar e proteger o seu investimento», disseram eles a ela. Essa abordagem foi algo que apelou aos valores e objetivos de legado dela. Em comparação, o outro fundador também teve uma crise de saúde repentina e saiu do negócio com uma venda súbita, sem um plano de sucessão. A sua cofundadora tomou a iniciativa de atuar como CEO interina, mas não tinha as competências necessárias para assumir uma posição de liderança em grande escala. A empresa faliu porque não conseguiu encontrar um sucessor e tinha uma equipa de líderes fraca. O principal investidor de capital privado relatou que, «há 10 ou 11 anos, eles deveriam ter agido antes que tudo ficasse tão ruim a ponto de o fundador se sentir forçado a renunciar». «Embora fôssemos apenas um parceiro minoritário e não pudéssemos tomar medidas de cima para baixo, havia passos que poderíamos ter dado para conter a situação e nos tornarmos mais exigentes para nos sentarmos lado a lado com ele e formular um plano.»

Os fundadores foram os próprios construtores dos seus negócios e não querem ser colocados em segundo plano. Eles desejam que o seu legado seja respeitado e, em muitos casos, desejam manter um nível significativo de responsabilidade e controlo, mesmo quando perdem as suas funções diárias. O alto nível de agência dos fundadores durante as transições pode assumir a forma de controlo ou volatilidade, não por desconfiança, mas porque a libertação do mesmo prejudicará a sua identidade. O truque é encontrar uma posição que se adapte aos seus interesses e talentos, bem como que satisfaça as exigências em constante mudança do negócio. A fundadora do caso de saúde acima tornou-se presidente do conselho e defendeu e pesquisou. Mesmo assim, ela representou a empresa em conferências profissionais e continuou a apoiar a inovação na área clínica, apenas deixando as operações para o seu sucessor. Com o tempo, e com feedback e orientação, ela acabou encontrando o seu lugar numa função que não limitava os negócios, nem diminuía a autoridade do seu sucessor, nem atrapalhava o legado e os pontos fortes que ela tinha.

A alteração pode tomar a direção errada quando o novo trabalho é ambíguo ou simbólico

Um deles teve o seu fundador a nomear ele mesmo o sucessor e a mudar para um cargo não executivo. O sucessor era uma pessoa com as credenciais certas, mas o fundador teve dificuldades em abrir mão do cargo. Ele sabotou o novo CEO e não estava pronto para desistir do seu cargo, além de ainda não estar emocionalmente desligado. Em algum momento, o sucessor ameaçou tomar medidas legais para obrigar uma cláusula contratual que garantia a sua promoção. O fundador foi relegado a uma posição vazia e humilhante, e a empresa tem estado em desvantagem desde então, sob o peso de uma transição parcial.

Uma transição bem-sucedida é estruturada de forma a permitir que os pontos fortes do fundador sejam utilizados, para garantir que a transição se adapte ao negócio e que o equilíbrio entre o fundador e o sucessor seja maximizado à medida que a relação evolui.

Os arquétipos mais frequentes são os seguintes:

Fundador para presidente

Essa abordagem pode proporcionar sustentabilidade e credibilidade, além de permitir que o fundador mantenha o respeito e a influência. No caso de Bill Gates, ele deixou o cargo de CEO da Microsoft em 2000, mas continuou muito envolvido ao longo dos anos, como presidente e arquiteto-chefe de software, até 2006, trabalhando em tempo integral. Ele não conduz as operações diárias desde 2008, mas continuou como presidente do conselho até 2014 e também permaneceu como consultor estratégico de Satya Nadella. No entanto, a posição de presidente dificilmente é compatível com os pontos fortes de um fundador que tem inclinação para criar, inovar ou executar. Essa linha de ação é eficaz quando o fundador está sinceramente interessado em se tornar um representante da empresa focado externamente e uma linha de ação focada internamente. Sem um quadro de resultados e limites claros, o cargo pode degenerar numa posição simbólica que retirará autoridade ao fundador ou enfraquecerá o novo CEO.

Conselheiro estratégico ou diretor não executivo

Nos casos em que os fundadores desejam continuar envolvidos, mas não nas operações diárias, este modelo tem a capacidade de preservar o conhecimento institucional, a experiência no setor e a continuidade cultural. Funciona especialmente bem quando o fundador prefere atuar como um conselheiro do CEO, em vez de ser um tomador de decisões. Por exemplo, logo após a Salesforce ter comprado a Slack, o fundador e CEO da Slack, Stewart Butterfield, saiu da organização, preferindo trabalhar como consultor informal. Ele não perdeu o respeito na transição, mas conseguiu dar orientações durante a integração. Mais do que isso, ele se concentrou na sua vida pessoal, em vez de reuniões do conselho e tomadas de decisão. Num cenário diferente, um CEO fundador que assumiu um cargo de diretor não executivo lembrou-se de ter aconselhado o seu sucessor a tomar as suas próprias decisões. «Eu disse-lhe: "Isso está a tornar-se seu. Assuma a responsabilidade. Gosto do que quer que você faça, concordo com você."» Essa recomendação vai garantir a legitimidade e incentivar a verdadeira independência do novo líder.

Fundador para função funcional

É uma boa orientação nos casos em que o fundador tem um conhecimento profundo em uma determinada área, como a construção de produtos, por exemplo, ou políticas científicas ou comerciais de ponta. Isso permitirá que o fundador permaneça próximo ao que ama e deixe espaço para o CEO. Um dos CEOs fundadores, que atuou como CEO e depois como CTO, disse-nos que, para ele, era essencial que o CEO tivesse confiança de que «eu sacrificaria o meu emprego e não trabalharia contra ele». «E eu tinha que confiar no caminho dele. Também nos comunicávamos cinco ou seis vezes por dia, para mantermos o contacto». Larry Ellison, da Oracle, seguiu esse caminho depois de se aposentar como CEO em 2014 para se tornar CTO, e ainda está super envolvido na estratégia de produtos e tecnologia. Este acordo traz muitas dinâmicas de reporte, já que agora o fundador vai reportar ao novo CEO. Às vezes, o modelo é visto como performativo ou até político, o que prejudica a colaboração que deveria facilitar. É essencial definir as expectativas das funções, ter confiança entre o fundador e o sucessor e ser proativo para garantir que eles concordem com os direitos de decisão.

Saída do fundador

Em termos de governação, uma separação completa é a solução ideal, pois dá ao novo CEO total autoridade para tomar decisões, além de proporcionar um novo começo. Isso pode criar um vácuo cultural e estratégico. É um caminho que geralmente atrai fundadores que estão prontos para enfrentar um novo desafio, aqueles que querem descansar a cabeça cansada depois de anos de esforço intenso ou cujo desenvolvimento pessoal está em outro lugar. Em outros casos, é necessário fazer uma ruptura definitiva com base na falta de confiança com a diretoria ou na inadequação às mudanças nos requisitos do negócio. Seja qual for o motivo, antes da saída do fundador, a empresa precisa criar uma estratégia para manter a continuidade da cultura e recrutar ou promover um sucessor qualificado que possa liderar a empresa na direção certa com esperança. Nos casos em que for possível, a sobreposição entre os dois líderes pode ser benéfica para a construção.

É difícil e diferente de qualquer outra transição de CEO. Os fundadores tendem a estar emocionalmente ligados à empresa, têm uma grande confiança da equipa e ficariam relutantes em se afastar completamente. Consequentemente, os recém-chegados têm uma combinação rara de pressão externa e suspeita interna. Isso é o que eles devem fazer e como os empreendedores podem facilitar o caminho.

Ego baixo, confiança elevada

Os herdeiros devem ter uma confiança silenciosa. Não precisam ter medo de se mostrar muito rapidamente. Muitos têm medo de parecer um substituto ou uma aposta segura, e isso pode levar a uma compensação excessiva: as tentativas de impressionar demais ou de garantir que não sejam associados ao legado do fundador. Os sucessores mais bem-sucedidos são conhecidos por acumular confiança ao longo do tempo e fazer movimentos ponderados, em vez de movimentos precipitados. Os fundadores podem ajudar fornecendo apoio público e privado desde o início e com frequência. A demonstração de confiança renova o sistema sucessor de deteção de ameaças e, assim, o sucessor ficará mais comprometido com a liderança.

Empatia cultural

Os CEOs que não são fundadores geralmente estão mais focados em sistemas e desempenho, mas também é importante notar que eles devem ser capazes de mergulhar na cultura da empresa. Existem rituais, regras que não estão escritas, mitologia que foi transmitida, que o sucessor pode não conhecer. Os fundadores devem ajudar a decifrar o significado de tradições e símbolos importantes que geralmente foram criados inconscientemente. Uma descrição do ADN cultural da empresa permite que os sucessores mantenham o significado, mas dão formas diferentes.

Conhecimento das partes interessadas

Existem vários centros de poder com os quais os sucessores precisam lidar, incluindo o fundador, o conselho e a equipa. As reuniões do conselho também podem se transformar em referendos sobre a sua legitimidade e levar a uma tomada de decisão hipervigilante e a sucessores que duvidam de si mesmos em vez de tomarem decisões decisivas. Nesse sentido, os fundadores podem tornar a posição de CEO mais humana, contando as suas falhas iniciais aos futuros sucessores e lembrando-os de que, às vezes, é preciso equilibrar ousadia e sustentabilidade.

Pontos fortes complementares e pertinentes

Os sucessores não devem ser meros complementos do fundador, mas devem trazer algo que a empresa precisa nesta fase. Frequentemente, isso inclui estrutura adicional, formação ou experiência em escalabilidade, mas o importante é que todos na sala concordem que essas modificações são uma atualização clara e oportuna. O próximo na fila preenche as vagas desta fase de crescimento sem tentar imitar o que torna o fundador único. Um dos sucessores do CEO falou sobre como ele e o fundador aceitaram deliberadamente as suas diferenças. «Sabíamos que éramos complementares», disse ele. «Ele é um empreendedor apaixonado por tecnologia, e eu posso ajudá-lo a trazer 150 pessoas e a projetar o processo por trás disso. Se eu fosse engenheiro, não precisaríamos um do outro.» Uma coisa que os fundadores podem fazer é nomear expressamente os pontos fortes dos sucessores e enfatizar esses pontos fortes, particularmente aqueles que não foram usados na equipa, e esses pontos fortes.

Liderança de mudança decente

Os sucessores têm de entender o que manter e o que desenvolver e iniciar a mudança de forma progressiva, sem prejudicar as pessoas que criaram o negócio. Os fundadores podem ajudar os seus sucessores dizendo-lhes que a mudança é um sinal de força, e não de traição, e ajudando a contextualizar uma narrativa de evolução para fazer parte da história de crescimento da empresa.

Resiliência emocional

Depois dos fundadores, os sucessores geralmente têm de assumir as tensões da liderança sem o vínculo que os fundadores já tinham criado. O resultado pode ser um isolamento precoce e excessivo. É crucial ser capaz de resistir a essa solidão e encontrar um apoio de confiança para se manter com os pés no chão e eficiente. Uma forma de os fundadores ajudarem é verificando e ouvindo (não aconselhando), ocasionalmente. A compaixão que o fundador tem pode ser uma âncora silenciosa, mas forte, para o sucessor.

Em muitos casos, os novos CEOs não percebem como é difícil suceder um fundador. Eles acreditam que o seu novo estatuto de CEO vem acompanhado de poder. Mas não é assim. Ao fazerem um julgamento errado, os sucessores podem comprometer uma transição promissora. Estes são quatro dos erros mais comuns e mais caros que vemos os sucessores cometerem e formas de os evitar.

Reivindicar um novo começo prematuramente

Outros sucessores vêm com um projeto de «profissionalização», que geralmente implica a decisão de descontinuar os sistemas existentes, mudar a cultura ou até mesmo livrar-se de colaboradores de longa data. No entanto, processos informais, rituais simbólicos e caos estruturado podem fazer com que as empresas lideradas pelos fundadores tenham sucesso. Ir muito rápido pode levar à erosão da confiança e da energia que ajudaram a alcançar o sucesso inicial. E pergunte-me o que você mudaria, antes de me perguntar o que você preservaria? Os primeiros 90 a 120 dias dos sucessores devem ser um período de escuta, observação e decodificação das regras não escritas. Antes de reescrever a cultura, eles devem acompanhar o fundador, consultar membros antigos da equipa e conhecer o código operacional da cultura. O choque pode ser reduzido com a introdução de alterações em fases.

Minimizar o impacto contínuo do fundador

Embora os fundadores não tenham um título oficial, eles ainda podem ter uma autoridade cultural significativa e poder emocional. Um bom exemplo é a Dell Technologies. Michael Dell, o fundador da empresa, renunciou ao cargo de CEO em 2004, mas continua como presidente do conselho, com seu ex-vice Kevin Rollins como seu sucessor. Apenas três anos depois, após um período de mau desempenho da empresa, Dell voltou como CEO e ocupa o cargo desde então. Ele determinou as decisões mais significativas tomadas pela empresa, como a decisão de se tornar privada em 2013 e a decisão de se tornar pública em 2018. Os sucessores devem questionar: «Qual será o impacto do fundador após a transição? Quem realmente detém o poder na organização?» Eles devem conquistar a aprovação do fundador, tanto em público quanto em privado, e encontrar pessoas leais ao fundador que possam servir como defensores da transição e portadores da cultura.

A incapacidade de utilizar o fundador como um parceiro estratégico

A maioria desses sucessores considera a transição como uma mera substituição em termos operacionais, sem prestar atenção à dinâmica emocional e relacional envolvida. Para a maioria dos fundadores, a empresa é uma identidade pessoal e o trabalho de uma vida. Caso isso não seja compreendido, a oposição é quase garantida. Outros tornam-se demasiado rápidos para se desviar e demasiado rápidos para serem independentes, ou para evitar conflitos com o fundador. Outros fingem estar de acordo e isso vai prejudicá-los quando chegar a hora de tomar decisões difíceis. Em vez disso, os sucessores devem questionar: «O fundador está realmente a confiar-me a liderança? Estou a admirar e a respeitar essa pessoa o suficiente para construirmos algo juntos? O que posso fazer para conquistar e manter a confiança do fundador a longo prazo?» Os mais eficazes são aqueles que trazem o legado do fundador e o conhecimento das instituições para a nova história de liderança e estabelecem uma relação de respeito mútuo.

Ignorar peculiaridades do fundador

O que parece ser um personagem estranho pode ter sido uma obsessão de um cliente específico ou aversão a certas ferramentas de medição, mas pode, na verdade, significar um certo mito cultural. A pergunta que os sucessores precisam fazer é: Quais são realmente os hábitos ou preferências do fundador? Antes de descartar comportamentos antigos, eles devem dedicar tempo para entender o significado desses comportamentos.

Os sucessores internos podem prosperar com o apoio correto, mesmo que o processo de seleção em si seja um elemento fundamental, especialmente em empresas lideradas pelos fundadores, nas quais a adequação cultural é tão importante quanto a proficiência técnica. O fundador de uma das empresas de serviços financeiros era uma lenda no ramo. A sua simpatia e modéstia foram fundamentais para a mobilidade da empresa, especialmente na compra de corretoras familiares, onde valores e credibilidade eram elementos vitais em comparação com planilhas. Fomos convidados para entrevistar potenciais funcionários para preencher o cargo de diretor de operações da empresa, incluindo a sucessão do fundador. Um dos finalistas era um excelente operador estratégico de alto perfil com um ótimo pedigree, mas o seu estilo turbulento e ego teriam trazido consigo um grande risco cultural. Em vez disso, sugerimos um líder mais suave, que não fosse tão convencido e cujas competências equilibrassem as do fundador; ele era confiável, disciplinado e orientado para a equipa em primeiro lugar. Ele entrou como diretor de operações, foi promovido a presidente e depois virou diretor executivo. Essa contratação levou ao sucesso do negócio. O fundador passou a ser presidente do conselho, onde trabalhou com muito entusiasmo como embaixador cultural e consultor de fusões e aquisições. O patrocinador da empresa acabou por decidir reinvestir em vez de sair, o que é uma demonstração da credibilidade da equipa de liderança e da própria transição.