O poder da afirmação no trabalho

A necessidade de valorização e reconhecimento dos funcionários é um dos conceitos que se espalhou mais rapidamente entre os líderes nos últimos anos. A Gallup (2022) descobriu que apenas 19% dos executivos de topo consideravam o reconhecimento dos funcionários um foco estratégico significativo em 2022. Nos quatro anos seguintes, esse número mais do que duplicou, passando para 42%. Ao mesmo tempo, o mercado de software de reconhecimento de funcionários cresceu para cerca de 19 mil milhões e deve disparar para quase 50 mil milhões até 2035. As organizações iniciaram semanas de reconhecimento, instalaram sistemas de elogios entre pares que oferecem benefícios resgatáveis e criaram sistemas de prémios baseados em valores. No entanto, apesar da atenção e do investimento, os funcionários continuam a reclamar que se sentem subvalorizados. A maioria deles afirma não receber o devido reconhecimento pelo trabalho que fazem; mais da metade diz que é apenas um pouco valorizada ou que não é valorizada de todo, e 55% dos funcionários nos EUA não são reconhecidos de forma significativa. Então, o que está a faltar?

No meu estudo sobre a importância e os sentimentos que as pessoas têm no local de trabalho, fiz uma pergunta direta: Quando é que se sente mais importante? De acordo com a maioria dos inquiridos, ninguém falou sobre prémios, recompensas, benefícios ou aumentos salariais. Em vez disso, escreveram sobre encontros breves, mas regulares, com líderes que enfatizavam os seus pontos fortes, o valor a jusante do seu trabalho ou como o seu trabalho diário era essencial. Esses não são casos de apreciação ou reconhecimento genéricos. São estados de confirmação específica — das qualidades e influências individuais que estão sendo percebidas, chamadas e confirmadas.

Compreender os três tipos de reconhecimento

• Agradecimento diz: «Obrigado por estar aqui.»
• Reconhecimento diz: «Eu vejo o que você fez.»
• Afirmação diz: «Eu sei como só tu poderias ter feito isso.» Todos os três são importantes, mas a apreciação e o reconhecimento são geralmente expressos por meio de gestos generalizados, como prémios, eventos ou programas, enquanto a afirmação é expressa por meio de interações específicas e pessoais. E o que aprendi no meu trabalho é que, na cabeça da maioria dos trabalhadores, falta a experiência diária de se sentirem valorizados. A afirmação funciona bem porque os seres humanos têm o desejo de se sentir especiais. Estudos tradicionais dos psicólogos C.R. Snyder e Howard Fromkin revelam que indivíduos que se identificam como únicos em comparação com os outros se sentem mais significativos, satisfeitos e têm maior autoestima. Essa necessidade era a individualização, a necessidade de sentir que somos importantes, cunhada pela psicóloga social Christina Maslach. Buscamos a distinção, e essa é uma das razões pelas quais rejeitamos elogios genéricos e por que vantagens, prêmios ou mesmo eventos de agradecimento, por si só, raramente geram interesse duradouro. As pessoas precisam de associações reais com líderes que lhes dêem sinais de que podem variar.

A boa notícia é que os líderes podem adquirir as competências interpessoais necessárias para fornecer afirmações regulares e valiosas. Isso vai exigir que eles prestem atenção e reconheçam os dons especiais que as pessoas têm, mostrem a elas como estão a mudar as coisas e deem um reconhecimento significativo que valide a contribuição especial delas. Vamos explorar cada um deles.

Nome e aviso Presentes exclusivos

Um professor meu disse-me uma vez: «Não dá para ler o que está escrito no frasco quando se está dentro dele.» A observação dele mostra como outras pessoas, principalmente os líderes, podem nos ajudar a entender melhor quem somos. Esse processo é chamado de avaliações refletidas pelos psicólogos — as pistas que recebemos dos outros para formar as nossas próprias crenças sobre nós mesmos. Para desenvolver a percepção de que somos apreciados, temos de testemunhar demonstrações regulares do nosso apreço. Os líderes podem começar por observar e identificar quatro dons que todas as pessoas presentes têm, que incluem pontos fortes, propósito, perspetiva e sabedoria. Depois de descobrir algo, podes apresentá-lo a todos os membros da equipa usando frases como:

• «Vejo que um dos teus pontos fortes é...»
• «Tu tornas esta equipa melhor ao...»
• «O teu ponto de vista vem mesmo em nosso socorro quando...»
• «A tua experiência é o que nos guia quando...»

Mostre às pessoas a diferença que elas fazem

Há alguns anos, fui apresentado a um supervisor de área que tinha sido recentemente encarregado de gerir um grupo de trabalhadores de manutenção num parque nacional remoto. O baixo moral e a alta rotatividade eram um problema de longa data na equipa. No entanto, com o novo supervisor no comando, a pontuação da pesquisa de engajamento disparou, a rotatividade diminuiu e o número de candidatos aumentou. Ele pegou o telemóvel quando lhe perguntei o que fazia. Ele fotografava o trabalho semanal da sua equipa: visitantes numa ponte que foi consertada, famílias numa nova trilha ou uma casa de banho quebrada sendo aberta e aliviando as pessoas das longas filas. Então, todas as sextas-feiras de manhã, ele colocava as fotos num e-mail e reencaminhava para a sua equipa com o título: «Olhem o que vocês fizeram!» «O meu grupo nunca pode duvidar que eles são importantes», brincou ele. «Eu forneço-lhes provas fotográficas.» Para mostrar às pessoas a diferença que elas podem fazer: Reúna depoimentos sobre como o seu pessoal faz algo especial. São aqueles casos que você observou pessoalmente. É uma nota no telemóvel dela que foi colocada por um dos líderes com quem trabalhei no setor de retalho, chamada Story Bank. No final de cada dia, ela escreve sobre como os membros da sua equipa transformaram a sua vida, ou a vida de outras pessoas da equipa, ou a vida dos seus clientes, e regista as histórias. Crie um ritmo para contar histórias importantes. Reserve algum tempo para contar algumas histórias sobre o significado que você coletou. Embora isso possa ser eficaz quando feito durante reuniões agendadas e em conversas individuais, as pessoas que entrevistei lembraram-se de pequenos momentos, até mesmo tolos, em que um líder demonstrou a elas a diferença que elas fizeram. A título de exemplo, uma chamada telefónica não agendada apenas para informar alguém que viste o seu impacto ou enviar um comentário positivo de um cliente ou consumidor diretamente pode ter um grande impacto. Use linguagem afirmativa. Ao falar sobre o impacto que as pessoas têm, use palavras que lembrem o indivíduo desse impacto. Quando as pessoas dizem coisas, isso pode ser uma pista sobre a diferença entre o ato e o seu efeito, como frases como:

• «Reparei que...»
• «Podes achar que é pouca coisa, mas fez diferença quando tu...»
• «Se não fosse por ti...» Em muitos casos, a nossa implicação a jusante nem sempre é visível, a menos que alguém a revele para nós. Os líderes que criam uma cultura em que as pessoas se sentem valorizadas vão além de simplesmente dizer às pessoas que elas fazem a diferença. Eles sempre mostram como influenciam os outros com a sua maneira de agir.

Mostra o teu apreço

Os entrevistados que mencionam que se sentem valorizados nos seus locais de trabalho também dizem que recebem uma forma especial de reconhecimento, em vez de um simples agradecimento ou elogio pelo bom trabalho. Eles são fornecidos com gratidão, para que saibam o que realizaram, como e por que isso foi significativo. Esse tipo de reconhecimento oferece às pessoas algo que a maioria dos símbolos de apreço e reconhecimento não oferece, que é a prova da sua importância.

Alcançar uma cultura de afirmação envolverá os líderes a darem o exemplo dessas práticas, permitindo que todos os gestores também façam o mesmo e revisando constantemente se os funcionários realmente se sentem valorizados pela forma como interagem diariamente. E quando as pessoas acreditam que são importantes, elas se apresentam como pessoas que realmente são. Elas se envolvem, se comprometem e permanecem.