Лидерство после основателя

Когда человек, который создал компанию, уходит на второй план, эмоции накаляются, и большинство организаций терпят неудачу. Ниже описан способ, как справиться с этим переходным периодом. Один из самых эмоциональных и стратегически важных моментов в жизни компании — это смена основателя. Если всё сделать правильно, это может открыть новый этап роста и зрелости; если неправильно, то может привести к нестабильности в команде, снижению ценности и потере динамики. Ставки высоки: смена генерального директора-основателя компании связана с риском провала или снижения производительности в два-три раза по сравнению с компаниями, где генеральным директором является не основатель. Компании, которые получают поддержку от частных инвесторов, публичные или частные, управляемые основателями, сталкиваются с одной и той же проблемой по мере роста: что будет, если тот, кто создал компанию, теперь мешает ее дальнейшему развитию? Или он хочет уйти на пенсию, но компания не готова работать без основателя?

Когда сделка закрыта или начинается новый этап роста, некоторые основатели в хорошем положении, чтобы продолжать управлять своим бизнесом в долгосрочной перспективе. Поэтому, прежде чем думать о переходе, стоит подумать, подходит ли основатель на роль генерального директора. Лучшее, что компании могут сделать, — это вообще ничего не делать. Наверное, в этом случае лучшее, что можно сделать, — это нанять новых людей в команду, чтобы помочь основателю, и подумать о вариантах преемственности, не настаивая на принятии решения.

Пример

Когда одна из основателей компании продала компанию частной инвестиционной фирме, она начала планировать следующий этап своего бизнеса, найдя президента и операционного директора, которые стали бы ее преемниками в компании, и перейдя на роль председателя совета директоров. Это были классические шаги, но она быстро разочаровалась в них. «Однажды утром я проснулся во вторник и обнаружил, что все мои друзья ушли на работу», — сказал он нам. «Я понял, что хочу вернуться в бизнес». Ей тогда еще не было 40, и она еще не решила уйти на пенсию из-за усталости или отсутствия вдохновения, это было просто то, что делали основатели, когда продавали свои компании. Ее руководящая команда была рада, когда она передумала и решила остаться генеральным директором, и бизнес продолжил успешно развиваться, привлекая очередной раунд частного капитала.

Что помогло добиться успеха?

Основательница была самосознательной, гибкой и стремилась создать команду, которая работала бы вместе. Со временем она превратилась из тактического в стратегического игрока с целью делать то, что могла только она: определять культуру и видение. Ее обновленное управление принесло прозрачность и единство в корпорацию, и ее присутствие было в основе ее успеха. В другом случае основатель, который работал в своей компании более 20 лет, решил полностью уйти из бизнеса и начал искать внешнего генерального директора. Но из-за меняющейся экономической ситуации и новых бизнес-вызовов он начал думать, что уходить будет безответственно. Он не торопил процесс перехода, а скорее продлил свой срок, чтобы дать время подготовить преемника в компании. Решение остаться на своем месте помогло организации сохранить стабильность в неспокойный период и дало ей время, чтобы правильно начать новый этап.

Когда смена основателя — это правильное решение, есть два типичных способа, как основатель может проактивно поднять эту тему или как другие могут это сделать. Ни один из этих путей не прост. В других случаях основатель признает, что он устал или у него есть проблемы, и говорит, что готов передать эстафету. В некоторых случаях основатель может быть последним, кто понимает, что его стиль или навыки не подходят для роста или расширения бизнеса.

Первые признаки того, что нужно что-то менять

• заметное снижение привычной для основателя тяги к инновациям или радикальным изменениям
• не возвращайтесь к старым ответам на новые проблемы
• растущая раздражительность по отношению к своим сотрудникам
• терять энтузиазм по отношению к своей работе или самой компании С психологической точки зрения, идеальный момент для перехода — это когда основатель понимает, что ему нужны перемены, но у него еще есть энергия, чтобы активно участвовать в планировании преемственности. Переход власти между основателями лучше всего проходит, когда он основан на сильной стороне, то есть когда основатель может убедительно и ясно представить преемника. В отличие от этого, изменения, вызванные кризисом, могут привести к цепной реакции: личность основателя дестабилизируется, и преемнику придется иметь дело как с дисфункцией организации, так и с культурным шоком. Мы работали с одной из основательниц, которая потратила годы на то, чтобы создать компанию в сфере здравоохранения, которая стала стартапом и превратилась в икону отрасли. Но по мере роста компании ее вклад в повседневную работу компании стал мешать развитию. Совет директоров и инвесторы были уважительны в своем подходе и представили переход как шанс усилить ее влияние. «Возможно, пришло время перейти на эту сторону стола и управлять и защищать свои инвестиции», — сказали они ей. Такая формулировка соответствовала ее ценностям и целям наследия. Для сравнения, другой основатель тоже внезапно заболел и вышел из бизнеса, быстро продав компанию, не оставив плана преемственности. Его соучредительница взяла на себя роль временного генерального директора, но у неё не было достаточных навыков, чтобы руководить такой большой компанией. Компания провалилась, потому что не смогла найти преемника и у нее был слабый состав руководителей. Ведущий инвестор в частный капитал сообщил, что «10 или 11 лет назад они должны были действовать, пока все не стало настолько плохо, что их основатель почувствовал себя вынужденным уйти в отставку». «Хотя мы были всего лишь миноритарным партнером и не могли принимать решения сверху вниз, мы могли бы предпринять некоторые шаги, чтобы исправить ситуацию и стать более требовательными, чтобы сесть с ним за стол переговоров и разработать план».

Основатели сами создавали свой бизнес и не хотят, чтобы их отодвигали на второй план. Они хотят, чтобы их наследие уважали, и часто хотят сохранить значительную часть ответственности и контроля, даже если они больше не занимаются повседневными делами. Высокий уровень активности основателей во время переходных периодов может проявляться в виде контроля или нестабильности не из-за недоверия, а потому, что отказ от этого подрывает их идентичность. Секрет в том, чтобы найти позицию, которая соответствует их интересам и талантам, а также отвечает меняющимся требованиям бизнеса. Основательница компании из примера выше стала председателем совета директоров и занималась пропагандой и исследованиями. Она по-прежнему представляла компанию на профессиональных конференциях и продолжала поддерживать инновации в клинической сфере, просто передав операционные функции своему преемнику. Со временем, благодаря отзывам и наставничеству, она наконец нашла свое место в роли, которая не ограничивала бизнес, не умаляла авторитет ее преемника и не мешала ее наследию и сильным сторонам.

Изменение может пойти не в ту сторону, если новая работа неоднозначна или символична

В одной из компаний основатель сам назначил преемника и перешел на неисполнительную должность председателя совета директоров. Преемник был человеком с нужными навыками, но основателю было сложно отпустить власть. Он подставлял нового генерального директора и не был готов уйти со своего поста, а также все еще не мог отпустить эмоционально. В какой-то момент преемник пригрозил обратиться в суд, чтобы заставить выполнить условие контракта, которое гарантировало его продвижение по службе. Основатель был отстранен от должности, что было унизительно, и с тех пор компания находится в невыгодном положении из-за частичного перехода.

Успешный переход должен быть организован так, чтобы можно было использовать сильные стороны основателя, чтобы переход подходил бизнесу и чтобы отношения между основателем и преемником были максимально сбалансированными по мере их развития.

Самые распространенные шаблоны такие:

От основателя до председателя

Этот подход может обеспечить устойчивость и надежность, а также позволит основателю сохранить уважение и влияние. Например, Билл Гейтс ушел с поста генерального директора Microsoft в 2000 году, но продолжал активно участвовать в работе компании в качестве председателя совета директоров и главного архитектора программного обеспечения до 2006 года, работая на полную ставку. Он не занимается повседневными делами с 2008 года, но оставался председателем до 2014 года и до сих пор является стратегическим советником Сатьи Наделлы. Тем не менее, должность председателя совета директоров не очень подходит для тех основателей, которые любят создавать, придумывать или что-то делать. Такой подход работает, если основатель действительно хочет быть представителем компании на внешнем уровне и заниматься внутренними делами. Без четкой системы оценки и границ эта должность может превратиться в символическую, что лишит основателя или ослабит авторитет нового генерального директора.

Стратегический советник или неисполнительный директор

Если основатели хотят остаться в деле, но не заниматься повседневными делами, эта модель поможет сохранить знания, опыт и культуру компании. Она особенно хорошо работает, когда основатель предпочитает быть советником генерального директора, а не принимать решения. Например, вскоре после того, как Salesforce купила Slack, основатель и генеральный директор Slack Стюарт Баттерфилд ушел из компании, предпочтя работать в качестве неформального консультанта. Он не потерял уважение в ходе перехода, но при этом смог давать рекомендации на протяжении всего процесса интеграции, а главное, сосредоточился на своей личной жизни, а не на заседаниях совета директоров и принятии решений. В другом случае один из основателей и генеральный директор, который стал неисполнительным директором, вспомнил, что советовал своему преемнику принимать собственные решения. «Я сказал ему: «Это становится твоим. Прими это. Мне нравится все, что ты делаешь, я с тобой согласен»». Такая рекомендация будет подтверждать легитимность и поощрять настоящую независимость нового лидера.

От основателя к функциональной роли

Это хороший вариант, если основатель очень хорошо разбирается в какой-то области, например, в создании продуктов или в научной или коммерческой политике. Так основатель сможет остаться рядом со своим делом и дать возможность проявить себя генеральному директору. Один из основателей, который был сначала генеральным директором, а потом техническим директором, сказал нам, что для него было важно, чтобы генеральный директор верил, что «я готов пожертвовать своей работой и не буду действовать против него». «И я должен был доверять его пути. Мы также общались пять или шесть раз в день, чтобы оставаться на связи». Ларри Эллисон из Oracle пошел по этому пути после ухода с поста генерального директора в 2014 году, чтобы стать техническим директором, и до сих пор активно участвует в разработке стратегии в области продуктов и технологий. Такая схема привносит много динамики в отчетность, так как теперь основатель будет отчитываться перед новым генеральным директором. Иногда эта модель воспринимается как показательная или даже политическая, что подрывает сотрудничество, которое она должна способствовать. Очень важно четко определить ожидания от ролей, доверие между основателем и преемником и проактивно следить за тем, чтобы они согласовали права принятия решений.

Уход основателя

С точки зрения управления, идеальным решением будет полное разделение, которое даст новому генеральному директору полную власть в принятии решений, а также возможность начать с чистого листа. Это может привести к культурному и стратегическому вакууму. Это путь, который обычно привлекает основателей, готовых принять новый вызов, тех, кто хочет отдохнуть после многих лет напряженной работы, или тех, чье личное развитие лежит в другой сфере. В других случаях нужно просто порвать отношения из-за недоверия к правлению или из-за того, что они не подходят под меняющиеся требования бизнеса. Независимо от причины, перед уходом основателя компания должна разработать стратегию для сохранения культуры и найти или продвинуть по службе квалифицированного преемника, который сможет вести компанию в правильном направлении с надеждой на будущее. Если можно, то пересечение между двумя лидерами может быть полезным.

Это сложно и не похоже на другие смены генеральных директоров. Основатели обычно эмоционально привязаны к компании, пользуются большим доверием команды и не хотят полностью уходить. В итоге, новички сталкиваются с редким сочетанием давления со стороны и внутренних сомнений. Вот что им нужно делать и как предприниматели могут облегчить им путь.

Низкое эго, высокая уверенность

Наследники должны быть уверены в себе. Им не нужно бояться слишком быстро проявлять себя. Некоторые боятся выглядеть как временная замена или безопасный вариант, и это может привести к перекомпенсации: попыткам слишком сильно впечатлить или убедиться, что их не свяжут с наследием основателя. Большинство успешных преемников, как известно, со временем зарабатывают доверие и делают продуманные шаги, а не резкие движения. Основатели могут помочь, часто и на ранних этапах публично и лично поддерживая проект. Демонстрация доверия обновляет систему обнаружения угроз, и таким образом преемник будет более привержен лидерству.

Культурная эмпатия

Генеральные директора, которые не являются основателями, обычно больше сосредоточены на системах и производительности, но также важно отметить, что они должны уметь погрузиться в корпоративную культуру. Есть ритуалы, правила, которые не записаны, мифология, которая передавалась из поколения в поколение, о которой преемник может не знать. Основатели должны помогать в расшифровке значения важных традиций и символов, которые обычно создавались бессознательно. Описание культурного ДНК компании позволяет преемникам сохранить смысл, но придать ему разные формы.

Знание заинтересованных сторон

Есть несколько центров власти, с которыми нужно иметь дело преемникам, включая основателя, совет директоров и команду. Заседания совета директоров могут превратиться в референдумы об их легитимности и привести к гипербдительности при принятии решений и к тому, что преемники будут сомневаться в своих решениях, а не принимать решительные меры. В этом плане основатели могут сделать должность генерального директора более человечной, рассказывая своим будущим преемникам о своих ранних неудачах и напоминая им, что иногда приходится выбирать между смелостью и устойчивостью.

Дополнительные, уместные сильные стороны

Преемники не должны быть просто дополнением к основателю, они должны привносить то, что нужно компании на данном этапе. Часто это дополнительные навыки в области организации, обучения или масштабирования, но главное, чтобы все присутствующие согласились, что такие изменения являются ясным и своевременным обновлением. Следующий в очереди заполняет вакансии на этом этапе роста, не пытаясь копировать то, что делает основателя уникальным. Один из преемников генерального директора рассказал, как он и основатель компании сознательно приняли свои различия. «Мы знали, что мы как бы дополняем друг друга», — сказал он нам. «Он — предприниматель, увлеченный технологиями, а я могу помочь ему в привлечении 150 человек и разработке соответствующего процесса. Если бы я был инженером, мы бы не нуждались друг в друге». Одно из того, что могут сделать основатели, — это четко назвать сильные стороны преемников и подчеркнуть их, особенно те, которые не использовались в команде, и эти сильные стороны.

Достойное лидерство в изменениях

Преемники должны понимать, что нужно сохранить, а что нужно развивать, и постепенно вводить изменения, не обижая тех, кто создал бизнес. Основатели могут помочь своим преемникам, объяснив им, что изменения — это знак силы, а не предательство, и помочь им в контекстуализации нарратива эволюции, чтобы он стал частью истории роста компании.

Эмоциональная устойчивость

После ухода основателей преемники обычно вынуждены брать на себя бремя руководства, не имея той связи, которую уже создали основатели. Результатом может стать ранняя и чрезмерная изоляция. Очень важно уметь противостоять такой одинокости и найти надежную поддержку, чтобы оставаться реалистичным и эффективным. Один из способов, которым основатели могут помочь, — это иногда заходить и просто слушать (не давать советов). Сочувствие, которое испытывает основатель, может быть тихой, но сильной опорой для преемника.

Очень часто новые генеральные директора не понимают, как сложно заменить основателя компании. Они думают, что их новый статус дает им власть. Но это не так. Из-за такого неправильного суждения преемники могут испортить многообещающий переход. Вот четыре самых распространенных и дорогостоящих ошибки, которые мы видим у преемников, и способы их избежать.

Не стоит слишком рано заявлять о новом начале

Другие преемники приходят с планами «профессионализации», что обычно означает решение прекратить использование существующих систем, изменить культуру или даже избавиться от давних соратников. Но неформальные процессы, символические ритуалы и структурированный хаос могут помочь компаниям, которыми руководят их основатели, добиться успеха. Слишком быстрое развитие может привести к потере доверия и энергии, которые помогли добиться первоначального успеха. И спросите меня, что бы вы изменили, прежде чем спросить, что бы вы сохранили? Первые 90–120 дней для преемников должны быть временем, когда они слушают, наблюдают и разбираются в неписаных правилах. Прежде чем менять культуру, им стоит понаблюдать за основателем, поговорить с давними членами команды и узнать, как работает культура. Шок можно уменьшить, если вводить изменения постепенно.

Минимизация текущего влияния основателя

Хотя у основателей нет официальных титулов, они все равно могут иметь значительный культурный авторитет и эмоциональную силу. Хороший пример — Dell Technologies. Майкл Делл, основатель компании, ушел с поста генерального директора в 2004 году, но по-прежнему остается председателем совета директоров, а его преемником стал его бывший заместитель Кевин Роллинс. Всего через три года, после периода плохих результатов компании, Делл вернулся на должность генерального директора и занимает ее с тех пор. Он принимал самые важные решения компании, такие как решение о переходе в частную собственность в 2013 году и решение о выходе на биржу в 2018 году. Преемники должны задаться вопросом: «Какое влияние будет иметь основатель после перехода? Кто на самом деле у власти в организации?» Они должны заручиться поддержкой основателя как публично, так и в частном порядке, а также найти лояльных ему людей, которые смогут стать лидерами перехода и носителями культуры.

Невозможность использовать основателя как стратегического партнера

Большинство этих преемников считают переход просто заменой с точки зрения операций, не обращая внимания на эмоциональную динамику и динамику отношений. Для большинства их основателей компания — это личная идентичность и дело всей жизни. Если это не осознается, то противодействие практически гарантировано. Другие становятся слишком быстрыми, чтобы отклоняться от нормы, и слишком быстрыми, чтобы быть независимыми или избежать конфликта с основателем. Другие делают вид, что подчиняются, и это сыграет против них, когда придет время принимать сложные решения. Скорее, преемники должны задаться вопросом: «Действительно ли основатель доверяет мне руководство? Достаточно ли я уважаю и ценю этого человека, чтобы создать с ним что-то вместе? Что я могу сделать, чтобы завоевать и сохранить доверие основателя в долгосрочной перспективе?» Самые эффективные — это те, которые привносят наследие основателя и знания учреждений в новую историю лидерства и устанавливают отношения взаимного уважения.

Не обращайте внимания на особенности основателя

То, что кажется странным символом, может быть связано с пристрастием конкретного клиента или нелюбовью к определенным измерительным инструментам, но на самом деле может означать определенный культурный миф. Вопрос, который должны задать себе преемники: Каковы на самом деле привычки или предпочтения основателя? Прежде чем отказываться от старых методов, нужно потратить время на то, чтобы понять, зачем они нужны.

Внутренние преемники могут добиться успеха при правильной поддержке, хотя сама процедура выбора является основным элементом, особенно в бизнесе, возглавляемом основателем, где культурная совместимость имеет такое же значение, как и техническая компетентность. Основатель одной из финансовых компаний был легендой в своем деле. Его дружелюбие и скромность были ключевыми для успеха компании, особенно при покупке небольших брокерских фирм, где ценности и доверие были важнее, чем цифры в таблицах. Нас попросили провести собеседования с потенциальными сотрудниками на должность операционного директора в компании, включая преемника основателя. Один из финалистов был отличным стратегическим оператором с высоким профилем и отличным послужным списком, но его буйный характер и эго могли бы принести с собой много культурных рисков. Вместо этого мы предложили более мягкого лидера, который не был бы так самоуверен и чьи навыки уравновешивали бы навыки основателя; он был надежным, дисциплинированным и ориентированным в первую очередь на команду. Он присоединился к компании в качестве операционного директора, потом его повысили до президента, а потом он стал генеральным директором. Этот наем привел к успеху бизнеса. Основатель перешел на должность председателя совета директоров, где он с большим энтузиазмом работал в качестве культурного посла и консультанта по слияниям и поглощениям. Спонсор компании в итоге решил вложить деньги снова, а не уходить, что говорит о том, что руководство и сам переход вызывают доверие.