Сила утверждения на работе

Необходимость поощрения и признания сотрудников — это одна из идей, которая быстро распространилась среди руководителей в последние годы. Gallup (2022) обнаружил, что только 19 процентов топ-менеджеров считали признание сотрудников важным стратегическим направлением в 2022 году. За следующие четыре года эта цифра увеличилась более чем вдвое, до 42%. В то же время, рынок программного обеспечения для распознавания сотрудников вырос до примерно 19 миллиардов и, скорее всего, к 2035 году взлетит почти до 50 миллиардов. Организации начали проводить недели благодарности, ввели системы взаимного поощрения, которые включают в себя вознаграждения, и запустили системы награждений, основанные на ценностях. Но, несмотря на все внимание и вложения, сотрудники продолжают жаловаться, что чувствуют себя недооцененными. Большинство из них говорят, что не получают должного признания за свою работу; более половины считают, что их ценят лишь отчасти или не ценят вовсе, а 55 % сотрудников в США не получают значимого признания. Так, чего же не хватает?

В моем исследовании о том, что важно для людей на работе и что они чувствуют, я задал простой вопрос: Когда ты больше всего чувствуешь, что ты важен? По мнению большинства респондентов, никто не говорил о наградах, поощрениях, льготах или повышении зарплаты. Вместо этого они писали о кратких, но регулярных встречах с руководителями, которые подчеркивали их сильные стороны, ценность их работы или то, насколько важна их повседневная работа. Это не просто общие слова благодарности или признания. Это конкретные подтверждения — индивидуальных качеств и влияния, которые замечают, называют и подтверждают.

Понимание трех типов распознавания

• Благодарность: «Спасибо, что ты здесь».
• Признание говорит: «Я смотрю на то, что ты сделал».
• Утверждение гласит: «Я знаю, как только ты мог это сделать». Все три момента важны, но благодарность и признание обычно выражаются через общие вещи, типа наград, мероприятий или программ, а подтверждение — через конкретные и личные взаимодействия. И что я понял в своей работе, так это то, что большинство работников не чувствуют себя ценными в повседневной жизни. Это утверждение работает, потому что люди хотят чувствовать себя особенными. Исследования психологов К. Р. Снайдера и Говарда Фромкина показывают, что те, кто считают себя уникальными по сравнению с другими, чувствуют себя более значимыми, удовлетворенными и имеют более высокую самооценку. Эта потребность была названа индивидуацией, потребностью чувствовать свою значимость, и была сформулирована социальным психологом Кристиной Маслах. Мы ищем отличительные черты, и это одна из причин, по которой мы отвергаем общие комплименты и почему льготы, призы или даже мероприятия по выражению признательности сами по себе редко вызывают устойчивый интерес. Людям нужны настоящие связи с лидерами, которые дают им знаки, что они могут меняться.

Хорошая новость в том, что лидеры могут научиться навыкам межличностного общения, которые нужны им для регулярного и ценного подтверждения. Это потребует от них внимания и признания особых талантов людей, демонстрации того, как они меняют ситуацию, и предоставления значимого признания, подтверждающего их особый вклад. Давайте посмотрим на каждый из них по очереди.

Имя и уведомление Уникальные подарки

Один мой учитель как-то сказал мне: «Ты не можешь читать надпись на банке, когда находишься внутри нее». Его замечание показывает, как другие люди, особенно лидеры, могут просветить нас о том, что мы еще можем узнать о себе. Психологи называют этот процесс «отраженными оценками» — это те сигналы, которые мы получаем от других, чтобы сформировать собственное мнение о себе. Чтобы почувствовать, что нас ценят, нам нужно регулярно видеть, как нас ценят. Руководители могут начать с того, что будут замечать и называть четыре «скрипичных дара», которые есть у всех присутствующих, а именно: сильные стороны, целеустремленность, перспективу и мудрость. После того, как ты что-то обнаружил, можешь рассказать об этом всем в команде, используя такие фразы, как:

• «Я вижу, что одна из твоих сильных сторон — это...»
• «Ты делаешь эту команду лучше, потому что...»
• «Ваша точка зрения действительно помогает нам, когда...»
• «Твой опыт — это то, что ведет нас, когда...» Покажите людям, как они меняют мир Пару лет назад меня познакомили с руководителем, которому недавно поручили управлять группой ремонтников в отдаленном национальном парке. Низкий моральный дух и высокая текучесть кадров были давней проблемой этой команды. Но с новым начальником результаты опроса о вовлеченности взлетели, текучесть кадров снизилась, а количество соискателей выросло. Когда я спросил его, чем он занимается, он взял свой телефон. Он сфотографировал еженедельную работу своей команды: посетителей на отремонтированном мосту, семьи на новой тропе или открытие сломанного туалета, избавившего людей от длинных очередей. Потом каждую пятницу утром он отправлял эти картинки по электронке своим сотрудникам с заголовком: «Посмотрите, что вы наделали!» «Моя группа никогда не сомневается в своей важности», — пошутил он. «Я предоставляю им фотографические доказательства». Чтобы показать людям, что они могут что-то изменить: Соберите отзывы о том, как ваши сотрудники делают что-то особенное. Это те случаи, которые вы лично наблюдали. Это запись на ее телефоне, сделанная одним из руководителей, с которым я работал в сфере розничной торговли, которая называется Story Bank. В конце каждого дня она пишет о том, как члены ее команды изменили ее жизнь, жизнь других людей в команде или жизнь их клиентов, и записывает эти истории. Создайте ритм повествования. Выделите время, чтобы рассказать несколько историй о смысле, который вы собрали. Хотя это может быть эффективно при проведении запланированных встреч и индивидуальных бесед, люди, с которыми я беседовал, запомнили мелкие, даже глупые моменты, когда лидер продемонстрировал им, какую разницу они сделали. Например, неожиданный звонок, чтобы просто сказать кому-то, что вы заметили его вклад, или отправить положительный отзыв от клиента или заказчика напрямую, может иметь большой эффект. Используйте утвердительную форму речи. Рассказывая о влиянии, которое оказывают люди, используйте слова, напоминающие человеку об этом влиянии. Когда люди говорят что-то, это может быть подсказкой о разнице между действием и его результатом, например такие фразы:
• «Я заметил, что...»
• «Ты можешь подумать, что это мелочь, но это имело значение, когда ты...»
• «Если бы не ты...» Часто наши последствия не всегда видны, пока кто-то не покажет нам их. Лидеры, которые создают атмосферу, где люди чувствуют себя ценными, не просто говорят людям, что они важны. Они всегда показывают, как их поведение влияет на других.

Выражайте искреннюю благодарность

Те, кто говорит, что чувствуют себя ценными на работе, также рассказывают, что им выражают благодарность не просто словами «спасибо» или «хорошая работа», а каким-то особенным образом. Они предоставляются с благодарностью, которая позволяет им понять, чего они достигли, как и почему это было важно. Такая оценка дает людям то, чего не дают большинство символов признания и благодарности, а именно подтверждение их важности.

Чтобы создать культуру поддержки, руководители должны показывать пример, позволяя всем менеджерам делать то же самое и постоянно проверять, действительно ли сотрудники чувствуют себя ценными благодаря тому, как с ними общаются каждый день. И когда люди чувствуют, что они важны, они ведут себя соответственно. Они участвуют, берутся за дело и остаются.