Kurucunun Ardından Liderlik

Şirketi kuran kişi arka plana çekildikçe duygular yoğunlaşır ve çoğu kuruluş başarısız olur. Aşağıda, bu geçiş sürecini yönetmenin yolu anlatılmaktadır. Bir şirketin yaşam döngüsünde en duygusal ve stratejik öneme sahip anlardan biri, kurucunun görevinden ayrılmasıdır. Doğru bir yaklaşımla, büyüme ve olgunluğun bir sonraki aşamasını açarlar; yanlış bir yaklaşımla ise, ekiplerde istikrarsızlığa yol açabilir, değeri tehlikeye atabilir ve ivmeyi bozabilirler. Riskler yüksek: Kurucu CEO'ların geçişi, kurucu olmayan CEO'lara kıyasla iki ila üç kat daha fazla başarısızlık veya performans düşüşü riskiyle ilişkilidir. PE destekli, halka açık veya özel mülkiyetli, kurucu liderliğindeki şirketler büyüdükçe aynı soruyla karşı karşıya kalırlar: Şirketi kuran kişi, artık şirketin daha fazla büyümesini engelleyen unsur haline geldiğinde ne olur? Ya da emekli olmak istese de şirket kurucusu olmadan çalışmaya hazır değilse ne olur?

Bir anlaşma imzalandıktan veya yeni bir büyüme aşaması şekillendikten sonra, bazı kurucular işlerini uzun vadede yönetmeye devam etmek için iyi bir konumda olurlar. Bu nedenle, geçişi düşünmeden önce kurucunun CEO olmak için doğru kişi olup olmadığını değerlendirin. Şirketlerin keşfedebileceği en iyi yol, hiçbir önlem almamaktır. Muhtemelen bu durumda, yapabileceğiniz en iyi şey, kurucuya yardımcı olmak için ekibe yeni üyeler kazandırmak ve bir karar almaya zorlamadan halefiyet seçeneklerine yatırım yapmaktır.

Bir örnek

Şirketin kurucularından biri şirketi bir özel sermaye şirketine sattığında, şirketin başkan yardımcısı ve COO'su olarak görev yapacak ve şirketin başına geçecek kişileri işe alarak ve yönetim kurulu başkanlığı görevine geçerek işinin bir sonraki aşamasını planlamaya başladı. Bunlar ders kitaplarında yazan hamlelerdi, ancak kısa sürede bunlardan bıkmaya başladı. "Bir sabah, salı sabahı yatıyordum ve uyandığımda tüm arkadaşlarımın işe gittiğini fark ettim," dedi bize. "Bu işe geri dönmek istediğimi biliyordum." O zamanlar henüz 40 yaşında bile değildi ve yorgun ya da ilhamsız olduğu için emekliye ayrılmaya karar vermemişti, bu sadece kurucuların şirketlerini sattıklarında yaptıkları bir şeydi. Kararını değiştirip CEO olarak devam etmeye karar verdiğinde yönetici ekibi mutlu oldu ve şirket bir başka başarılı PE turu daha gerçekleştirerek başarısını sürdürdü.

Neyin işe yaradığı?

Kurucu, öz bilinçli, esnek ve birlikte çalışan bir ekip oluşturmaya kararlıydı. Zamanla, sadece kendisinin yapabileceği şeyi yapmak amacıyla taktiksel olmaktan stratejik olmaya dönüştü: kültür ve vizyonu tanımlamak. Onun canlandırıcı yönetimi, şirkette şeffaflık ve birlik sağladı ve onun varlığı, şirketin başarısının temelinde yer aldı. Farklı bir senaryoda, 20 yılı aşkın süredir işiyle uğraşan bir kurucu, tamamen ayrılma stratejisi geliştirdi ve dışarıdan bir CEO aramaya başladı. Ancak değişen ekonomik ortam ve yeni iş zorlukları nedeniyle, istifa etmenin sorumsuzluk olacağına inanmaya başladı. Geçiş sürecini aceleye getirmedi, aksine kendi görev süresini uzattı ve şirkette bir halefi yetiştirmek için zaman yarattı. Yola devam etme kararı, kuruluşun çalkantılı bir dönemde istikrarını korumasını sağladı ve kuruluşun bir sonraki aşamaya doğru bir şekilde geçmesi için zaman kazandırdı.

Kurucunun geçişi uygun bir karar olduğunda, kurucunun bu olasılığı proaktif olarak gündeme getirmesi veya başkalarının bu olasılığı gündeme getirmesi için iki tipik yol vardır. Her iki yol da basit değildir. Diğer durumlarda, kurucu kişisel tükenmişliğini veya kısıtlamalarını kabul eder ve bayrağı devretmeye hazır olduğunu belirtir. Diğer durumlarda ise, kurucu, kendi tarzının veya yeteneklerinin işin büyümesi veya genişlemesi için gerekli olmadığını en son fark eden kişi olabilir.

Geçişin gerekli olduğuna dair ilk göstergeler

• kurucunun alışılmış yenilikçi veya yıkıcı hırsında görünen azalma
• yeni sorunlara eski cevaplara geri dönme eğilimi
• çalışanlarına karşı artan sinirlilik
• işine veya şirketin kendisine olan ilgisini kaybetmek Psikolojik olarak, geçiş için ideal an, kurucunun bir değişikliğe ihtiyaç duyduğunu fark ettiği, ancak hala halefiyet planlamasına aktif olarak katılmak için enerjisi olduğu zamandır. Kurucuların dahil olduğu geçişler, güçlü bir noktada kurulduğunda, yani kurucu halefi ikna edici ve net bir şekilde satabildiğinde en iyisidir. Buna karşılık, krizin neden olduğu değişiklikler dalga etkisi yaratabilir: Kurucunun kimliği istikrarsızlaşır ve halef hem organizasyonun işlev bozukluğuyla hem de kültür şokuyla başa çıkmak zorunda kalır. Yıllarını bir sağlık şirketini kurmak ve sektörün simgesi haline getirmek için harcayan kuruculardan biriyle çalıştık. Ancak şirket büyüdükçe, şirketin günlük işleyişine yaptığı katkılar bir engel haline geldi. Yönetim kurulu ve yatırımcılar saygılı bir yaklaşım sergilediler ve bu geçişi, onun etkisini artırmak için bir fırsat olarak sundular. "Belki de artık bu masanın bu tarafına geçip yatırımınızı yönetme ve koruma zamanı gelmiştir" dediler ona. Bu çerçeve, onun değerlerine ve miras hedeflerine hitap eden bir şeydi. Buna karşılık, diğer kurucu da ani bir sağlık krizi geçirdi ve halef planı olmadan ani bir satışla işten ayrıldı. Ortak kurucusu geçici CEO olarak inisiyatif aldı, ancak büyük ölçekli bir liderlik pozisyonunu üstlenebilecek yetkinliğe sahip değildi. Şirket, halefi bulamadığı ve lider kadrosu zayıf olduğu için çökmüştü. Başlıca özel sermaye yatırımcısı, "10 veya 11 yıl önce, kurucusunun istifa etmek zorunda hissedeceği kadar durumun kötüleşmeden önce harekete geçmeleri gerekirdi" dedi. "Sadece azınlık ortağı olduğumuz ve yukarıdan aşağıya doğru hareket edemediğimiz halde, durumu durdurmak ve onunla yan yana oturup bir plan oluşturmak için daha fazla ısrarcı olmak için atabileceğimiz adımlar vardı."

Kurucular kendi işlerini kendileri kurmuşlardır ve arka plana itilmek istememektedirler. Miraslarının saygı görmesini isterler ve çoğu durumda, günlük görevlerini kaybetmiş olsalar bile, önemli düzeyde sorumluluk ve kontrol sahibi olmaya devam etmek isterler. Geçiş dönemlerinde kurucuların yüksek düzeyde inisiyatif alması, güvensizlikten değil, aynı inisiyatifin serbest bırakılmasının kimliklerini zedeleyeceği için kontrol veya değişkenlik şeklinde olabilir. Önemli olan, onların çıkarlarına ve yeteneklerine uygun olduğu kadar, işin değişen taleplerini de karşılayan bir konum bulmaktır. Yukarıdaki sağlık hizmetleri örneğindeki kurucu, yönetim kurulu başkanı oldu ve savunuculuk ve araştırma faaliyetlerinde bulundu. Yine de, profesyonel konferanslarda şirketi temsil etmeye devam etti ve klinik alandaki yenilikleri desteklemeye devam etti, sadece operasyonları halefine bıraktı. Zamanla, geri bildirimler ve koçluk sayesinde, sonunda işi sınırlamayan, halefinin otoritesini azaltmayan ve sahip olduğu mirası ve güçlü yönlerini engellemeyen bir rol buldu.

Yeni iş belirsiz veya sembolik olduğunda değişiklik yanlış yönde olabilir

Bunlardan birinde, kurucu kendi halefini atadı ve icracı olmayan başkanlık görevine geçti. Halef, gerekli niteliklere sahip bir kişiydi, ancak kurucu onu bırakmakta zorlandı. Yeni CEO'yu sabote etti ve görevinden vazgeçmeye hazır değildi ve hala duygusal olarak kopamamıştı. Bir noktada, halefi, terfisini garanti eden bir sözleşme hükmünü uygulamak için yasal işlem başlatmakla tehdit etti. Kurucu, aşağılayıcı bir şekilde boş bir koltuk pozisyonuna indirgenmiş ve o zamandan beri şirket, kısmi bir geçişin yükü altında dezavantajlı bir durumda kalmıştır.

Başarılı bir geçiş, kurucunun güçlü yönlerinin kullanılmasına olanak sağlayacak, geçişin işletmeye uygun olmasını ve kurucu ile halef arasındaki ilişkinin gelişmesiyle birlikte bu ikili arasındaki dengenin en üst düzeye çıkarılmasını sağlayacak şekilde yapılandırılır.

En sık kullanılan arketipler şunlardır:

Kurucu başkan

Bu yol, sürdürülebilirlik ve güvenilirlik sağlayabilir ve kurucunun saygı ve etkisini korumasına olanak tanır. Bill Gates örneğinde, 2000 yılında Microsoft'un CEO'su pozisyonundan ayrıldı, ancak 2006 yılına kadar başkan ve baş yazılım mimarı olarak tam zamanlı çalışmaya devam ederek yıllar boyunca çok aktif olmaya devam etti. 2008 yılından bu yana günlük operasyonları yönetmemekte olup, 2014 yılına kadar başkanlık görevini sürdürmüş ve Satya Nadella'nın stratejik danışmanı olarak görevine devam etmiştir. Bununla birlikte, bir başkanın konumu, yaratma, yenilik yapma veya performans gösterme eğiliminde olan bir kurucunun güçlü yönleriyle pek uyumlu değildir. Bu eylem, kurucu şirketin dışa odaklı bir temsilcisi ve içe odaklı bir eylem planı olmaya içtenlikle istekli olduğunda etkilidir. Net bir puan kartı ve sınırlar olmadan, bu pozisyon sembolik bir pozisyona dönüşebilir ve bu da kurucuyu görevinden alabilir veya yeni CEO'nun otoritesini zayıflatabilir.

Stratejik danışman veya icracı olmayan yönetici

Kurucuların günlük operasyonlara dahil olmamakla birlikte hala işin içinde kalmak istedikleri durumlarda, bu model kurumsal bilgi birikimini, sektör uzmanlığını ve kültürel sürekliliği koruma yeteneğine sahiptir. Kurucu, karar verici olmak yerine CEO'ya danışmanlık yapmayı tercih ettiğinde bu model özellikle iyi sonuç verir. Örneğin, Salesforce Slack'i satın aldıktan kısa bir süre sonra, Slack'in kurucusu ve CEO'su Stewart Butterfield, gayri resmi danışman olarak çalışmayı tercih ederek şirketten ayrıldı. Bu geçiş sürecinde saygısını kaybetmedi, entegrasyon süreci boyunca rehberlik yapabildi, ancak bundan daha da önemlisi, yönetim kurulu toplantıları ve karar alma süreçlerinden çok kişisel hayatına odaklandı. Farklı bir senaryoda, icracı olmayan yönetici pozisyonuna geçen bir kurucu CEO, halefine kendi kararlarını almasını tavsiye ettiğini hatırladı. "Ona, 'Bu artık senin. Sahip çık. Ne yaparsan yap, seninle aynı fikirdeyim' dedim." Böyle bir öneri, yeni liderin meşruiyetini pekiştirecek ve gerçek bağımsızlığını teşvik edecektir.

Kurucu'dan işlevsel role

Bu, kurucunun ürün yapımı veya önde gelen bilimsel veya ticari politikalar gibi belirli bir alanda son derece bilgili olduğu durumlarda iyi bir yönelimdir. Bu, kurucunun sevdiği şeylere yakın kalmasını ve CEO'ya alan bırakmasını sağlayacaktır. CEO ve daha sonra CTO olarak görev yapan kurucu CEO'lardan biri, kendisine göre CEO'nun "işimi feda edeceğime ve ona karşı çalışmayacağıma" inanmasının çok önemli olduğunu söyledi. "Ve ben de onun yoluna güvenmek zorundaydım. Ayrıca, iletişimimizi sürdürmek için günde beş veya altı kez iletişim kurduk." Oracle Larry Ellison, 2014 yılında CEO'luk görevinden emekli olduktan sonra bu yolu izleyerek CTO oldu ve halen ürün ve teknoloji stratejisinde aktif rol almaktadır. Bu düzenleme, kurucunun artık yeni CEO'ya rapor vereceği için birçok raporlama dinamiği ile birlikte gelir. Bazen bu model, performatif hatta politik olarak algılanır ve bu da kolaylaştırması gereken işbirliğini zayıflatır. Rollere ilişkin beklentileri belirlemek, kurucu ile halef arasında güven ortamı oluşturmak ve karar alma hakları konusunda anlaşmaya varmalarını sağlamak için proaktif davranmak çok önemlidir.

Kurucunun ayrılması

Yönetim açısından, yeni CEO'ya karar verme konusunda tam yetki veren ve yeni bir başlangıç sağlayan tam bir ayrılık en ideal çözümdür. Bu, kültürel ve stratejik bir boşluk yaratabilir. Bu yol genellikle yeni bir mücadeleye hazır olan kurucuları, yıllarca süren yoğun çabaların ardından yorgun kafalarını dinlendirmek isteyenleri veya kişisel gelişimleri başka bir yerde olanları cezbeder. Diğer durumlarda, yönetim kuruluna duyulan güvenin zayıf olması veya değişen iş gereksinimlerine uygun olmaması nedeniyle net bir kopuşa ihtiyaç duyulabilir. Sebep ne olursa olsun, kurucunun ayrılmasından önce şirket, kültürün sürekliliğini sağlamak için strateji geliştirmeli ve şirketi doğru yönde umutla yönlendirebilecek nitelikli bir halefi işe almalı veya terfi ettirmelidir. Mümkün olduğu durumlarda, iki lider arasındaki örtüşme oluşturulması faydalı olabilir.

Bu zor bir süreçtir ve diğer CEO geçişlerinden farklıdır. Kurucular genellikle şirkete duygusal olarak bağlıdır, ekip tarafından büyük ölçüde güvenilirler ve tamamen görevlerinden ayrılmak istemezler. Sonuç olarak, yeni gelenler dış baskı ve iç şüphe gibi nadir bir kombinasyonla karşı karşıya kalırlar. Yapmaları gereken budur ve girişimciler bu yolu nasıl kolaylaştırabilirler.

Düşük ego, yüksek özgüven

Mirasçılar sessiz bir güvene sahip olmalıdır. Kendilerini çok hızlı gösterme konusunda korkmamaları gerekir. Birçoğu, yer tutucu veya güvenli bir seçenek olarak görünmekten korkar ve bu da aşırı telafiye yol açabilir: çok fazla etkilemek veya kurucunun mirasıyla ilişkilendirilmemek için çaba sarf etmek. En başarılı haleflerin, zamanla güven biriktirdikleri ve düşünülmüş hamleler yaptıkları, gürültülü hamleler yapmadıkları bilinmektedir. Kurucular, hem kamuya açık hem de özel olarak erken ve sık sık destek vererek yardımcı olabilirler. Güvenin gösterilmesi, tehditleri tespit eden halef sistemini yeniler ve böylece halef liderlik görevine daha bağlı hale gelir.

Kültürel empati

Kurucu olmayan CEO'lar genellikle sistemlere ve performansa daha fazla odaklanırlar, ancak şirket kültürüne de uyum sağlayabilmeleri gerektiği unutulmamalıdır. Yazılı olmayan ritüeller, kurallar, nesilden nesile aktarılan mitolojiler vardır ve bunların halefler tarafından bilinmeyebilir. Kurucular, genellikle bilinçsizce oluşturulan önemli geleneklerin ve sembollerin anlamını deşifre etmeye yardımcı olmalıdır. Şirketin kültürel DNA'sının açıklaması, haleflerin anlamı korumasına olanak tanır, ancak farklı biçimler sunar.

Paydaşların bilgisi

Haleflerin uğraşması gereken birkaç güç merkezi vardır; bunlar arasında kurucu, yönetim kurulu ve ekip yer alır. Yönetim kurulu toplantıları, meşruiyetleri hakkında referandumlara dönüşebilir ve aşırı ihtiyatlı karar alma süreçlerine ve haleflerin kararlı kararlar almak yerine kendilerini sorgulamalarına yol açabilir. Bu bağlamda, kurucular gelecekteki haleflerine erken dönemdeki başarısızlıklarını anlatarak ve cesaret ile sürdürülebilirliğin bazen birbiriyle dengelenmesi gerektiğini hatırlatarak CEO pozisyonunu daha insani hale getirebilirler.

Tamamlayıcı, ilgili güçlü yönler

Halefler, kurucunun sadece tamamlayıcıları olmamalı, şirketin bu aşamada ihtiyaç duyduğu bir şeyler getirmelidir. Bu genellikle ek çerçeve, eğitim veya ölçeklendirme uzmanlığı içerir, ancak önemli olan nokta, odadaki herkesin bu tür değişikliklerin açık ve zamanında bir güncelleme olduğu konusunda hemfikir olmasıdır. Sıradaki kişi, kurucunun benzersiz özelliklerini taklit etmeye çalışmadan bu büyüme aşamasındaki boşlukları doldurur. CEO'nun haleflerinden biri, kendisinin ve kurucunun farklılıklarını kasıtlı olarak nasıl benimsediklerini anlattı. "Birbirimizi tamamladığımızı biliyorduk," dedi bize. "O, teknolojiyi seven bir girişimci ve ben ona 150 kişiyi işe alıp bunun arkasındaki süreci tasarlamasında yardımcı olabilirim. Eğer ben bir mühendis olsaydım, birbirimize ihtiyacımız olmazdı." Kurucuların yapabileceği bir şey, haleflerinin güçlü yönlerini açıkça belirtmek ve özellikle ekipte kullanılmamış olan bu güçlü yönleri vurgulamaktır.

Uygun değişim liderliği

Halefler, neyin korunması ve neyin geliştirilmesi gerektiğini anlamalı ve işi kuran kişilerin haklarını elinden almadan kademeli olarak değişimi başlatmalıdır. Kurucular, değişimlerin ihanet değil güç göstergesi olduğunu söyleyerek haleflerine yardımcı olabilir ve şirketin büyüme hikayesinin bir parçası olacak şekilde evrim öyküsünü bağlamsallaştırmaya yardımcı olabilirler.

Duygusal dayanıklılık

Kuruculardan sonra, halefler genellikle kurucuların daha önce oluşturduğu bağlar olmadan liderliğin yükünü üstlenmek zorundadır. Bunun sonucu, erken ve aşırı bir izolasyon olabilir. Bu tür bir yalnızlığa direnebilmek ve ayakları yere basan ve verimli kalabilmek için güvenilir bir destek bulmak çok önemlidir. Kurucuların yardımcı olabileceği bir yol, ara sıra kontrol etmek ve dinlemek (tavsiye vermek değil) olabilir. Kurucunun sahip olduğu şefkat, halefi için sessiz ama güçlü bir dayanak noktası olabilir.

Çoğu durumda, yeni CEO'lar kurucunun yerini almanın ne kadar zor olduğunu fark etmezler. Yeni CEO statülerinin kendilerine güç kazandıracağına inanırlar. Ancak bu doğru değildir. Böyle yanlış bir yargıya vararak, halefler umut verici bir geçiş sürecini baltalayabilirler. Bunlar, haleflerin yaptığı en yaygın ve en pahalı dört hata ve bunları önlemenin yollarıdır.

Erken bir başlangıç iddiası

Diğer halefler, genellikle mevcut sistemleri sonlandırma, kültürü değiştirme ve hatta uzun süredir birlikte çalıştıkları yardımcılarını işten çıkarma kararını içeren bir "profesyonelleştirme" projesi ile gelirler. Ancak, gayri resmi süreçler, sembolik ritüeller ve yapılandırılmış kaos, kurucu liderliğindeki şirketlerin başarılı olmasını sağlayabilir. Çok hızlı ilerlemek, ilk başarının elde edilmesine yardımcı olan güven ve enerjinin azalmasına neden olabilir. Ve bana neyi koruyacağınızı sormadan önce, neyi değiştireceğinizi sorun. Yerine geçenlerin ilk 90-120 günü, dinleme, gözlemleme ve yazılı olmayan kuralları çözme zamanı olmalıdır. Kültürü yeniden yazmadan önce, kurucuyu takip etmeli, uzun süreli ekip üyelerine danışmalı ve kültürün çalışma kurallarını öğrenmelidirler. Şok etkisi, değişikliklerin aşamalı olarak uygulanmasıyla azaltılabilir.

Kurucunun devam eden etkisini en aza indirmek

Kurucuların resmi unvanları olmasa da, önemli kültürel otorite ve duygusal güce sahip olabilirler. Bunun iyi bir örneği Dell Technologies şirketidir. Şirketin kurucusu Michael Dell, 2004 yılında şirketin CEO'su olarak istifa etmiş, ancak şirketin başkanlığı görevini sürdürmeye devam etmiş ve eski yardımcısı Kevin Rollins onun halefi olmuştur. Sadece üç yıl sonra, şirketin kötü performans gösterdiği bir dönemin ardından Dell CEO olarak geri döndü ve o zamandan beri bu pozisyonda görev yapmaktadır. 2013 yılında şirketin halka açık olmaktan çıkma kararı ve 2018 yılında halka açık olma kararı gibi şirketin aldığı en önemli kararları belirlemiştir. Halefler şu soruları sormalıdır: "Geçiş sonrasında kurucunun etkisi ne olacak? Organizasyonda gerçekte kimler iktidarda?" Hem kamuoyu önünde hem de özel olarak kurucunun onayını kazanmalı ve geçişin savunucuları ve kültürün taşıyıcıları olarak görev yapabilecek kurucuya sadık kişileri bulmalıdırlar.

Kurucuyu stratejik bir ortak olarak kullanamama

Bu haleflerin çoğu, geçişi, ilgili duygusal ve ilişkisel dinamiklere dikkat etmeden, sadece operasyonel açıdan bir değiştirme olarak görmektedir. Kurucularının çoğu için şirket, kişisel kimlik ve hayatlarının eseridir. Bunun farkına varılmaması durumunda, muhalefet neredeyse garantidir. Diğerleri sapmak için çok hızlı hale gelirler ve bağımsız olmak veya kurucu ile savaşmaktan kaçınmak için çok hızlı hale gelirler. Diğerleri uyum sağlıyormuş gibi davranırlar ve bu, zor kararlar verilmesi gerektiğinde aleyhlerine çalışır. Bunun yerine, halefler şu soruları sormalıdır: "Kurucu liderliği gerçekten bana emanet ediyor mu? Bu kişiyi birlikte bir şeyler kurmak için yeterince takdir ediyor ve saygı duyuyor muyum? Uzun vadede kurucunun güvenini kazanmak ve korumak için ne yapabilirim?" En etkili olanlar, kurucunun mirasını ve kurumların bilgisini yeni liderlik hikayesine taşıyan ve karşılıklı saygı ilişkisi kuranlardır.

Kurucunun özelliklerini göz ardı etme

Garip bir karakter gibi görünen şey, belirli bir müşterinin takıntısı veya belirli ölçüm araçlarından hoşlanmaması olabilir, ancak aslında belirli bir kültürel efsaneyi ifade ediyor olabilir. Haleflerin sorması gereken soru şudur: Kurucunun alışkanlıkları veya tercihleri gerçekte nelerdir? Eski davranışları terk etmeden önce, bu davranışların anlamını kavramak için zaman ayırmaları gerekir.

İçeriden gelen halefler, doğru destekle başarılı olabilirler. Seçim süreci, özellikle kurucunun liderlik ettiği işletmelerde, teknik beceri kadar kültürel uyumun da aynı derecede önemli olduğu durumlarda, birincil unsurdur. Finansal hizmetler şirketlerinden birinin kurucusu, sektörde bir efsaneydi. Samimiyeti ve alçakgönüllülüğü, şirketin hareket kabiliyetinin temelini oluşturuyordu, özellikle de değerler ve güvenilirliğin elektronik tablolara göre hayati öneme sahip olduğu küçük aile şirketleri satın alımlarında. Şirketin COO pozisyonunu doldurmak için, kurucunun halefi de dahil olmak üzere potansiyel çalışanlarla görüşme yapmamız istenmişti. Finalistlerden biri, mükemmel bir stratejik operatördü, yüksek profilli ve harika bir geçmişe sahipti, ancak gürültücü tarzı ve egosu, birçok kültürel risk getirecekti. Bunun yerine, kendini beğenmiş olmayan ve kurucunun becerilerini dengeleyecek becerilere sahip, güvenilir, disiplinli ve öncelikle takıma odaklanan daha yumuşak bir lider önerdik. COO olarak şirkete katıldı, başkanlığa terfi etti ve daha sonra CEO oldu. Bu işe alım, işin başarısına yol açtı. Kurucu, yönetim kurulu başkanlığına geçti ve burada kültür elçisi ve M&A danışmanı olarak büyük bir coşkuyla görev yaptı. Şirketin sponsoru, ayrılmak yerine yeniden yatırım yapmaya karar verdi. Bu karar, liderlik kadrosunun ve geçiş sürecinin güvenilirliğini ortaya koyuyor.