Лідерство після засновника

Коли людина, яка заснувала компанію, відходить на другий план, емоції загострюються і більшість організацій зазнають невдачі. Нижче наведено спосіб, як впоратися з перехідним періодом. Одним з найбільш емоційних і стратегічно важливих моментів у життєвому циклі компанії є зміна засновників. При правильному підході вони відкривають наступний етап зростання і зрілості; при неправильному підході вони можуть призвести до нестабільності в командах, компрометації цінностей і втрати імпульсу. Ставки високі: перехід від засновника до генерального директора пов'язаний з ризиком провалу або зниженням продуктивності у два-три рази порівняно з тими, хто не є засновником. Компанії, що фінансуються приватним капіталом, знаходяться у публічній або приватній власності та керуються засновниками, стикаються з одним і тим самим питанням у міру свого зростання: що станеться, коли та сама людина, яка створила компанію, тепер перешкоджає її подальшому зростанню? Або коли вона хоче піти на пенсію, але компанія не готова працювати без засновника?

Після укладення угоди або на початку нового етапу зростання деякі засновники мають хороші можливості для продовження управління своїми підприємствами в довгостроковій перспективі. Тому, перш ніж думати про перехід, слід подумати, чи є засновник правильною людиною для посади генерального директора. Найкращий варіант дій, який можуть знайти компанії, — це взагалі не вживати жодних заходів. Ймовірно, у такому випадку найкраще, що ви можете зробити, — це найняти нових членів до команди, щоб допомогти засновнику, та інвестувати в варіанти наступництва, не змушуючи приймати рішення.

Приклад

Коли одна із засновниць компанії продала її приватній інвестиційній фірмі, вона почала планувати наступний етап своєї діяльності, найнявши президента та операційного директора, які мали стати її наступниками в компанії, а сама перейшла на посаду голови ради директорів. Це були класичні кроки, хоча вона незабаром розчарувалася в них. «Одного ранку я прокинувся у вівторок і виявив, що всі мої друзі пішли на роботу», — сказав він нам. «Я знав, що хочу повернутися в бізнес». Навіть тоді їй ще не було 40, і вона ще не вирішила піти на пенсію, бо була втомлена чи втратила натхнення, це було просто те, що робили засновники, коли продавали свої компанії. Її виконавча команда була щаслива, коли вона змінила своє рішення і вирішила продовжити роботу на посаді генерального директора, а бізнес продовжив успішно розвиватися і залучив ще один успішний раунд приватного фінансування.

Що сприяло успіху?

Засновниця була самосвідомою, гнучкою та відданою розвитку команди, яка працювала разом. З часом вона перетворилася з тактичної на стратегічну з метою робити те, що могла тільки вона: визначати культуру та бачення. Її оновлене управління забезпечило прозорість та єдність у корпорації, а її присутність була в основі її успіху. В іншому сценарії засновник, який працював у своїй компанії понад 20 років, вирішив повністю піти з бізнесу і почав пошук зовнішнього генерального директора. Але з огляду на мінливе економічне середовище та нові виклики для бізнесу, він почав вважати, що піти з роботи буде безвідповідально. Він не поспішав з процесом переходу, а навпаки, продовжив свій термін повноважень, створивши час для підготовки наступника в компанії. Рішення залишитися на посаді забезпечило стабільність організації в неспокійний період і дало їй час для правильного початку нового етапу.

Коли зміна засновника є правильним рішенням, існує два типові способи, за допомогою яких засновник може проактивно підняти це питання або інші особи можуть підняти це питання. Жоден із цих шляхів не є простим. В інших випадках засновник визнає своє особисте виснаження або обмеження і вказує, що готовий передати естафету. В інших випадках засновник може бути останнім, хто усвідомлює, що його стиль або здібності не відповідають вимогам бізнесу для зростання або розширення.

Перші ознаки необхідності переходу

• очевидне зниження звичної для засновника інноваційної або революційної амбітності
• схильність повертатися до старих відповідей на нові проблеми
• зростаюча дратівливість щодо своїх співробітників
• втрата ентузіазму до своєї роботи або до самої компанії З психологічної точки зору, ідеальним моментом для переходу є той, коли засновник усвідомлює, що йому/їй потрібні зміни, але він/вона ще має енергію, щоб активно брати участь у плануванні наступництва. Переходи, що стосуються засновників, є найкращими, коли вони ґрунтуються на сильній стороні, тобто коли засновник може переконливо і чітко представити свого наступника. Натомість зміни, спричинені кризою, можуть призвести до ланцюгової реакції: ідентичність засновника дестабілізується, а наступник матиме справу як з дисфункцією організації, так і з культурним шоком. Ми працювали з однією із засновниць, яка витратила роки на розвиток медичної компанії, щоб запустити її та стати іконою в галузі. Однак із ростом компанії її внесок у повсякденне управління компанією виявився перешкодою. Правління та інвестори проявили повагу у своєму підході та представили перехід як шанс просунути її вплив. «Можливо, настав час перейти на цю сторону столу та керувати і захищати свої інвестиції», — сказали вони їй. Таке формулювання відповідало її цінностям та цілям, які вона ставила перед собою. Для порівняння, інший засновник також раптово захворів і вийшов з бізнесу, раптово продав компанію без плану наступництва. Його співзасновниця взяла на себе ініціативу діяти як тимчасовий генеральний директор, однак вона не мала компетенцій, щоб обійняти керівну посаду такого великого масштабу. Компанія зазнала краху, оскільки не змогла знайти наступника і мала слабку команду керівників. Головний інвестор приватного капіталу повідомив, що «10 або 11 років тому вони мали вжити заходів, перш ніж ситуація погіршилася настільки, що засновник відчув себе змушеним піти у відставку». «Хоча ми були лише міноритарним партнером і не могли діяти зверху вниз, ми могли вжити заходів, щоб зупинити ситуацію і стати більш вимогливими, щоб сісти з ним пліч-о-пліч і сформулювати план».

Засновники були творцями власного бізнесу і не хочуть відходити на другий план. Вони прагнуть, щоб їхня спадщина поважалася, і в багатьох випадках бажають зберегти певний рівень відповідальності та контролю, навіть якщо вони втрачають свої повсякденні обов'язки. Високий рівень активності засновників під час перехідних періодів може проявлятися у формі контролю або нестабільності не через недовіру, а через те, що відмова від цього підірве їхню ідентичність. Секрет полягає в тому, щоб знайти позицію, яка відповідає їхнім інтересам і талантам, а також відповідає мінливим вимогам бізнесу. Засновниця у вищезазначеному випадку з галузі охорони здоров'я стала головою правління, займалася пропагандою та дослідженнями. Вона продовжувала представляти компанію на професійних конференціях і підтримувати інновації в клінічній галузі, просто залишивши оперативне управління своїм наступникам. З часом, завдяки зворотньому зв'язку та наставництву, вона врешті-решт знайшла своє місце в ролі, яка не обмежувала бізнес, не применшувала авторитет її наступника і не заважала її спадщині та сильним сторонам.

Зміна може піти в неправильному напрямку, якщо нова робота є неоднозначною або символічною

В одній з них засновник сам призначив наступника і перейшов на посаду голови ради директорів без виконавчих повноважень. Наступник був людиною з відповідними кваліфікаціями, але засновнику було важко відпустити владу. Він саботував роботу нового генерального директора, не був готовий відмовитися від своєї посади і все ще не відпустив її емоційно. У якийсь момент наступник погрожував звернутися до суду, щоб змусити виконати договірне положення, яке гарантувало його просування по службі. Засновник був понижений до порожньої посади, що було принизливо, і з того часу фірма перебуває у невигідному становищі під тягарем часткового переходу.

Успішний перехід структурується таким чином, щоб можна було використовувати сильні сторони засновника, забезпечити відповідність переходу бізнесу та максимальну рівновагу між засновником і наступником у міру розвитку відносин.

Найпоширеніші архетипи такі:

Від засновника до голови

Такий підхід може забезпечити стабільність і надійність, а також дозволить засновнику зберегти повагу і вплив. У випадку з Біллом Гейтсом, він залишив посаду генерального директора Microsoft у 2000 році, але продовжував активно працювати протягом багатьох років, як голова ради директорів і головний архітектор програмного забезпечення, аж до 2006 року, працюючи на повну ставку. З 2008 року він не керував повсякденною діяльністю компанії, але залишався головою правління до 2014 року, а також залишався стратегічним радником Сатії Наделли. Проте посада голови ради директорів навряд чи сумісна з сильними сторонами засновника, який схильний до творчості, інновацій або виконавчої діяльності. Такий підхід є ефективним, коли засновник щиро прагне стати представником компанії, орієнтованим на зовнішні відносини, та дотримується внутрішньо орієнтованого курсу дій. Без чіткої системи оцінки та меж ця посада може перетворитися на символічну, що позбавить засновника або послабить повноваження нового генерального директора.

Стратегічний радник або невиконавчий директор

У випадках, коли засновники бажають залишатися залученими, але не в повсякденній діяльності, ця модель дозволяє зберегти інституційні знання, галузевий досвід та культурну спадкоємність. Вона особливо добре працює, коли засновник воліє виступати в ролі радника генерального директора, а не особи, яка приймає рішення. Наприклад, незабаром після того, як Salesforce придбала Slack, засновник і генеральний директор Slack Стюарт Баттерфілд покинув організацію, вважаючи за краще працювати в якості неофіційного радника. Він не втратив поваги під час переходу, але при цьому зміг надавати консультації протягом усього процесу інтеграції, а також зосередитися на особистому житті, а не на засіданнях ради директорів і прийнятті рішень. В іншому випадку один із засновників і генеральних директорів, який обійняв посаду невиконавчого директора, згадав, що порадив своєму наступнику приймати власні рішення. «Я сказав йому: „Це стає твоїм. Прийми це. Мені подобається все, що ти робиш, я з тобою згоден“». Така рекомендація закріпить легітимність і сприятиме справжній незалежності нового лідера.

Від засновника до функціональної ролі

Це хороший підхід у випадках, коли засновник є надзвичайно обізнаним у певній галузі, наприклад, у виробництві продукції, провідній науковій або комерційній політиці. Це дозволить засновнику залишатися близьким до своїх улюблених справ і залишити простір для генерального директора. Один із засновників компанії, який спочатку обіймав посаду генерального директора, а згодом — технічного директора, розповів нам, що для нього було надзвичайно важливо, щоб генеральний директор вірив, що «я готовий пожертвувати своєю роботою і не буду діяти проти нього». «А я мав довіряти його шляху. Ми також спілкувалися п'ять-шість разів на день, щоб залишатися на зв'язку». Ларрі Еллісон, засновник Oracle, пішов цим шляхом після того, як у 2014 році пішов з посади генерального директора, щоб стати технічним директором, і досі бере активну участь у розробці стратегії щодо продуктів і технологій. Така організація передбачає значну динаміку звітності, оскільки тепер засновник буде підзвітний новому генеральному директору. Іноді така модель сприймається як показова або навіть політична, що підриває співпрацю, яку вона повинна сприяти. Дуже важливо визначити очікування щодо ролей, встановити довіру між засновником і наступником та проявити ініціативу, щоб вони домовилися про права прийняття рішень.

Вихід засновника

З точки зору управління, ідеальним рішенням є повне розділення, яке надає новому генеральному директору повну владу в прийнятті рішень, а також забезпечує новий старт. Це може створити культурний та стратегічний вакуум. Цей шлях зазвичай приваблює засновників, які готові взяти на себе нові виклики, тих, хто хоче відпочити після років напруженої праці, або тих, чий особистий розвиток знаходиться в іншому місці. В інших випадках необхідно зробити чіткий розрив на основі низького рівня довіри до правління або невідповідності мінливим вимогам бізнесу. Незалежно від причини, перед відходом засновника компанія повинна розробити стратегію для збереження культури та найняти або просунути кваліфікованого наступника, який зможе вести компанію в правильному напрямку з надією на майбутнє. У випадках, коли це можливо, перекриття між двома лідерами може бути корисним для побудови.

Це складно і не схоже на будь-яку іншу зміну керівника. Засновники, як правило, емоційно прив'язані до компанії, користуються значною довірою команди і не хочуть повністю відходити від справ. Як наслідок, новачки відчувають рідкісне поєднання зовнішнього тиску та внутрішньої підозри. Ось що вони повинні робити, і як підприємці можуть полегшити їм шлях.

Низьке его, висока впевненість

Спадкоємці повинні мати тиху впевненість. Їм не потрібно боятися занадто швидко проявити себе. Деякі бояться виглядати як тимчасові замісники або безпечний вибір, і це може призвести до надмірної компенсації: спроб надто вразити або переконатися, що їх не асоціюватимуть із спадщиною засновника. Найуспішніші наступники, як відомо, з часом завойовують довіру і роблять обдумані кроки, а не гучні рухи. Засновники можуть надати допомогу, надаючи як публічну, так і приватну ранню та часту підтримку. Демонстрація довіри оновлює систему виявлення загроз, і таким чином наступник буде більш відданий керівництву.

Культурна емпатія

Генеральні директори, які не є засновниками, зазвичай більше зосереджені на системах та результатах діяльності, але також важливо зазначити, що вони повинні бути здатні зануритися в культуру компанії. Існують ритуали, неписані правила, міфологія, що передається з покоління в покоління, про які наступник може не знати. Засновники повинні допомагати розшифровувати значення важливих традицій і символів, які зазвичай створювалися несвідомо. Опис культурної ДНК компанії дозволяє наступникам зберегти значення, але надає йому іншу форму.

Розуміння інтересів зацікавлених сторін

Існує кілька центрів влади, з якими мають справу наступники, серед яких засновник, рада директорів та команда. Засідання ради директорів також можуть перетворитися на референдуми щодо їхньої легітимності та призвести до надмірної обережності у прийнятті рішень і до того, що наступники будуть сумніватися у своїх рішеннях, а не приймати рішучі рішення. У цьому відношенні засновники можуть зробити посаду генерального директора більш людяною, розповідаючи майбутнім наступникам про свої ранні невдачі та нагадуючи їм, що іноді доводиться йти на компроміс між сміливістю та стійкістю.

Додаткові, відповідні сильні сторони

Наступники не повинні бути просто доповненням засновника, вони повинні принести щось, що потрібно компанії на даному етапі. Часто це додаткові знання в області фреймворків, навчання або масштабування, але суть в тому, що всі присутні в кімнаті погоджуються, що такі зміни є чітким і своєчасним оновленням. Наступний у черзі заповнює вакансії на цьому етапі зростання, не намагаючись імітувати те, що є унікальним для засновника. Один із наступників генерального директора розповів, як він і засновник компанії свідомо прийняли свої відмінності. «Ми знали, що ми доповнюємо один одного, — сказав він нам. — Він — підприємець, який любить технології, а я можу допомогти йому залучити 150 осіб і розробити відповідний процес. Якби я був інженером, ми б не потребували один одного». Одне з того, що можуть зробити засновники, — це чітко назвати сильні сторони наступників і підкреслити їх, особливо ті, які не використовувалися в команді, та ці сильні сторони.

Пристойне лідерство змін

Наступники повинні розуміти, що слід зберегти, а що розвивати, і поступово впроваджувати зміни, не позбавляючи прав людей, які створили бізнес. Засновники можуть допомогти своїм наступникам, пояснивши їм, що зміни є ознакою сили, а не зради, та допомогаючи в контекстуалізації розповіді про еволюцію, щоб вона стала частиною історії зростання компанії.

Емоційна стійкість

Після засновників, їхні наступники зазвичай мають брати на себе тягар керівництва, не маючи тих зв'язків, які вже створили засновники. Результатом може бути рання і надмірна ізоляція. Дуже важливо вміти протистояти такій самотності і знайти надійну підтримку, щоб залишатися стійким і ефективним. Один із способів, яким засновники можуть допомогти, — це періодично перевіряти стан справ і вислуховувати (а не давати поради). Співчуття, яке виявляє засновник, може бути мовчазним, але сильним якорем для наступника.

У багатьох випадках нові генеральні директори не усвідомлюють, наскільки складно замінити засновника. Вони вважають, що їхній новий статус генерального директора надає їм владу. Це не так. Роблячи таке помилкове судження, наступники можуть підірвати перспективний перехід. Це чотири найпоширеніші та найдорожчі помилки, які ми бачимо у наступників, та способи їх уникнення.

Передчасне оголошення про новий початок

Інші наступники приходять з проектом «професіоналізації», що зазвичай передбачає рішення про припинення роботи існуючих систем, зміну культури або навіть позбавлення від довгострокових заступників. Однак неформальні процеси, символічні ритуали та структурований хаос можуть сприяти успіху компаній, очолюваних засновниками. Занадто швидкий розвиток може призвести до втрати довіри та енергії, які допомогли досягти початкового успіху. І запитайте мене, що ви б змінили, перш ніж запитати, що ви б зберегли? Перші 90-120 днів роботи наступників повинні бути часом слухання, спостереження та розшифрування неписаних правил. Перш ніж переписати культуру, вони повинні спостерігати за засновником, консультуватися з довгостроковими членами команди та знати операційний код культури. Шок можна зменшити, запроваджуючи зміни поетапно.

Мінімізація поточного впливу засновника

Хоча засновники не мають офіційного титулу, вони все одно можуть мати значний культурний авторитет та емоційну силу. Хорошим прикладом є Dell Technologies. Майкл Делл, засновник компанії, пішов у відставку з посади генерального директора компанії в 2004 році, але все ще залишається головою компанії, а його колишній заступник Кевін Роллінс став його наступником. Лише через три роки, після періоду поганих результатів діяльності компанії, Делл повернувся на посаду генерального директора і обіймає її з того часу. Він приймав найважливіші рішення компанії, такі як рішення про приватизацію в 2013 році та рішення про вихід на біржу в 2018 році. Наступники повинні задати собі питання: «Який вплив матиме засновник після переходу? Хто насправді має владу в організації?» Вони повинні завоювати прихильність засновника як публічно, так і приватно, а також знайти лояльних до засновника людей, які можуть виступити в ролі лідерів переходу та носіїв культури.

Неможливість використовувати засновника як стратегічного партнера

Більшість цих наступників розглядають перехід як просту заміну з точки зору операцій, не звертаючи уваги на емоційну динаміку та динаміку відносин. Для більшості засновників компанія є особистою ідентичністю та справою життя. У разі, якщо це не усвідомлюється, опір майже гарантований. Інші стають занадто швидкими, щоб відхилятися, і занадто швидкими, щоб бути незалежними або уникнути конфлікту з засновником. Інші вдають, що підкоряються, і це буде працювати проти них, коли настане час приймати важкі рішення. Натомість наступники повинні задати собі питання: «Чи дійсно засновник довіряє мені керівництво? Чи достатньо я поважаю і шаную цю людину, щоб разом з нею створити щось нове? Що я можу зробити, щоб завоювати і зберегти довіру засновника в довгостроковій перспективі?» Найефективнішими є ті, які переносять спадщину засновника та знання інституцій у нову історію лідерства та встановлюють взаємні поважні відносини.

Ігнорування особливостей засновника

Те, що здається дивним символом, могло бути одержимістю певного клієнта або неприязню до певних вимірювальних інструментів, але насправді може означати певний культурний міф. Питання, яке повинні поставити наступники, таке: Які насправді звички та уподобання засновника? Перш ніж відмовлятися від старих моделей поведінки, слід приділити час розумінню значення таких моделей поведінки.

Внутрішні наступники можуть досягти успіху за умови правильної підтримки, хоча сама процедура вибору є основним елементом, особливо в бізнесі, очолюваному засновником, де культурна сумісність має таке ж значення, як і технічна компетентність. Засновник однієї з фінансових компаній був легендою в цій галузі. Його привітність і скромність були фундаментальними для розвитку компанії, особливо при купівлі невеликих брокерських компаній, де цінності та надійність були важливішими за фінансові показники. Нас запросили провести співбесіди з потенційними кандидатами на посаду операційного директора в компанії, включаючи наступника засновника. Одним з фіналістів був чудовий стратегічний оператор з високим профілем і чудовим родоводом, але його бурхливий стиль і его могли б спричинити значний культурний ризик. Натомість ми запропонували більш м'якого лідера, який не був би настільки самовпевненим і чиї навички врівноважували б навички засновника; він був надійним, дисциплінованим і насамперед орієнтованим на команду. Він приєднався до компанії як операційний директор, був підвищений до президента, а згодом став генеральним директором. Це призначення призвело до успіху бізнесу. Засновник перейшов на посаду голови ради директорів, де з великим ентузіазмом працював як культурний посол та консультант з питань злиттів і поглинань. Спонсор компанії врешті-решт вирішив реінвестувати, а не виходити з проекту, що свідчить про надійність керівництва та самого перехідного процесу.