Nach dem Gründer

Wenn die Person, die das Unternehmen gegründet hat, sich zurückzieht, werden die Emotionen hoch und die meisten Organisationen scheitern. Hier ist, wie man mit dem Übergang umgeht. Einer der emotionalsten und strategisch wichtigsten Momente im Leben eines Unternehmens ist der Wechsel des Gründers. Wenn das richtig gemacht wird, kann das die nächste Phase des Wachstums und der Reife einläuten; wenn es falsch gemacht wird, kann das zu Instabilität in den Teams führen, Werte gefährden und die Dynamik zunichte machen. Es steht viel auf dem Spiel: Der Wechsel des Gründungs-CEO ist mit einem zwei- bis dreimal höheren Risiko für Misserfolge oder Leistungsrückgänge verbunden als bei CEOs, die nicht zu den Gründern gehören. PE-finanzierte, börsennotierte oder private, von Gründern geführte Unternehmen stehen im Zuge ihres Wachstums vor derselben Frage: Was passiert, wenn genau die Person, die das Unternehmen aufgebaut hat, nun dessen weiteres Wachstum behindert? Oder wenn sie sich eigentlich zur Ruhe setzen möchte, das Unternehmen aber ohne den Gründer nicht funktionieren kann?

Sobald ein Deal abgeschlossen ist oder sich eine neue Wachstumsphase abzeichnet, sind manche Gründer gut aufgestellt, um ihr Unternehmen langfristig weiterzuführen. Ist der Gründer also die richtige Person für den CEO-Posten, bevor du über einen Wechsel nachdenkst? Die beste Vorgehensweise für Unternehmen könnte sein, gar nichts zu tun. In diesem Fall ist es wahrscheinlich am besten, neue Leute ins Team zu holen, die dem Gründer helfen, und in Nachfolgeoptionen zu investieren, ohne eine Entscheidung zu erzwingen.

Ein Beispiel dafür

Als eine der Gründerinnen des Unternehmens die Firma an eine Private-Equity-Gesellschaft verkaufte, fing sie an, die nächste Phase ihres Unternehmens zu planen, indem sie einen Präsidenten und den COO einstellte, die ihre Nachfolger in der Firma werden sollten, und selbst die Rolle der Vorstandsvorsitzenden übernahm. Das waren zwar klassische Schritte, aber sie war schon bald frustriert davon. „Eines Morgens lag ich an einem Dienstagmorgen da und wachte auf und stellte fest, dass alle meine Freunde zur Arbeit gegangen waren“, erzählte er uns. „Ich wusste, dass ich wieder ins Geschäft zurückkehren wollte.“ Sie war damals noch nicht einmal 40 Jahre alt und hatte sich noch nicht entschlossen, in den Ruhestand zu gehen, weil sie müde oder uninspiriert war, sondern weil es einfach das war, was Gründer taten, wenn sie ihre Unternehmen verkauften. Ihr Führungsteam war froh, als sie ihre Entscheidung rückgängig machte und beschloss, weiterhin als CEO zu arbeiten, und das Unternehmen konnte eine weitere erfolgreiche PE-Runde abschließen.

Was hat zum Erfolg geführt?

Die Gründerin war selbstbewusst, flexibel und engagierte sich für den Aufbau eines Teams, das gut zusammenarbeitete. Mit der Zeit entwickelte sie sich von einer taktischen zu einer strategischen Denkerin mit dem Ziel, das zu tun, was nur sie konnte: Kultur und Vision definieren. Ihr neues Management hat für mehr Transparenz und Zusammenhalt im Unternehmen gesorgt, und ihre Präsenz war der Schlüssel zum Erfolg. In einem anderen Fall hat ein Gründer, der über 20 Jahre lang in seinem Unternehmen gearbeitet hat, einen kompletten Ausstieg geplant und angefangen, einen externen CEO zu suchen. Aber wegen der sich verändernden Wirtschaftslage und neuen geschäftlichen Herausforderungen kam er zu dem Schluss, dass es unverantwortlich wäre, zu kündigen. Er hat den Übergangsprozess nicht beschleunigt, sondern seine eigene Amtszeit verlängert, um Zeit für die Heranbildung eines Nachfolgers im Unternehmen zu gewinnen. Die Entscheidung, den Kurs beizubehalten, hat dafür gesorgt, dass die Organisation in einer turbulenten Zeit stabil geblieben ist, und ihr Zeit gegeben, das nächste Kapitel richtig anzugehen.

Wenn ein Gründerwechsel die richtige Entscheidung ist, gibt es zwei typische Wege, wie ein Gründer das Thema proaktiv ansprechen kann oder andere das Thema ansprechen können. Keiner der beiden Wege ist einfach. In anderen Fällen gibt der Gründer zu, dass er persönlich ausgebrannt ist oder Einschränkungen hat, und zeigt, dass er bereit ist, den Staffelstab weiterzugeben. Bei anderen ist der Gründer vielleicht der Letzte, der merkt, dass sein Stil oder seine Fähigkeiten nicht das sind, was das Unternehmen braucht, um zu wachsen oder zu expandieren.

Die ersten Anzeichen dafür, dass eine Umstellung nötig ist

• der offensichtliche Rückgang des üblichen Innovations- oder Disruptionsdrangs des Gründers
• die Tendenz, bei neuen Problemen auf alte Antworten zurückzugreifen
• zunehmende Gereiztheit gegenüber seinen Mitarbeitern
• Verlust der Begeisterung für seinen Job oder das Unternehmen selbst Psychologisch gesehen wäre der ideale Zeitpunkt für einen Übergang, wenn ein Gründer merkt, dass er eine Veränderung braucht, aber noch die Energie hat, sich aktiv an der Nachfolgeplanung zu beteiligen. Übergänge, an denen Gründer beteiligt sind, funktionieren am besten, wenn sie auf einer starken Basis stattfinden, d. h. wenn der Gründer einen Nachfolger auf überzeugende und klare Weise verkaufen kann. Im Vergleich dazu können Veränderungen, die durch eine Krise verursacht werden, zu einem Dominoeffekt führen: Die Identität des Gründers wird destabilisiert, und der Nachfolger muss sich sowohl mit der Dysfunktion der Organisation als auch mit dem Kulturschock auseinandersetzen. Wir haben mit einer der Gründerinnen zusammengearbeitet, die jahrelang daran gearbeitet hat, ein Gesundheitsunternehmen aufzubauen, das sich zu einer Ikone in der Branche entwickelt hat. Als das Unternehmen aber wuchs, wurde ihr Beitrag zum täglichen Betrieb des Unternehmens zu einem Engpass. Der Vorstand und die Investoren waren respektvoll und haben den Wechsel als Chance gesehen, ihren Einfluss zu stärken. „Vielleicht ist es an der Zeit, dass Sie auf diese Seite des Tisches wechseln und Ihre Investition verwalten und schützen“, haben sie ihr gesagt. Diese Sichtweise hat ihren Werten und Zielen entsprochen. Im Vergleich dazu hatte der andere Gründer auch plötzlich gesundheitliche Probleme und stieg ohne Nachfolgeplan durch einen plötzlichen Verkauf aus dem Geschäft aus. Seine Mitbegründerin übernahm die Initiative und fungierte als Interim-CEO, hatte aber nicht die nötigen Kompetenzen, um eine Führungsposition in großem Maßstab zu übernehmen. Das Unternehmen ist untergegangen, weil es keinen Nachfolger finden konnte und die Führungsriege schwach war. Der führende Private-Equity-Investor meinte: „Vor 10 oder 11 Jahren hätten sie handeln müssen, bevor alles so schlimm wurde, dass der Gründer sich gezwungen sah, zurückzutreten.“ „Obwohl wir nur ein Minderheitspartner waren und keine Entscheidungen von oben treffen konnten, hätten wir Schritte unternehmen können, um die Situation einzudämmen und mehr Druck auszuüben, um uns mit ihm an einen Tisch zu setzen und einen Plan auszuarbeiten.“

Gründer haben ihr Unternehmen selbst aufgebaut und wollen nicht in den Hintergrund gedrängt werden. Sie wollen, dass ihr Vermächtnis respektiert wird, und in vielen Fällen möchten sie auch dann noch ein gewisses Maß an Verantwortung und Kontrolle behalten, wenn sie ihre täglichen Aufgaben abgeben. Die hohe Handlungsfähigkeit der Gründer während Übergangsphasen kann sich in Form von Kontrolle oder Volatilität äußern, nicht aufgrund von Misstrauen, sondern weil eine Freigabe derselben ihre Identität untergraben würde. Die Kunst besteht darin, eine Position zu finden, die ihren Interessen und Talenten entspricht und gleichzeitig den sich ändernden Anforderungen des Unternehmens gerecht wird. Die Gründerin im oben genannten Fall aus dem Gesundheitswesen wurde Vorstandsvorsitzende und hat sich für die Sache eingesetzt und geforscht. Trotzdem hat sie die Firma bei Fachkonferenzen vertreten und die Innovation im klinischen Bereich weiter unterstützt, während sie die operativen Aufgaben ihrer Nachfolgerin überlassen hat. Mit der Zeit und dank Feedback und Coaching hat sie schließlich ihren Platz in einer Rolle gefunden, die weder das Geschäft einschränkt noch die Autorität ihres Nachfolgers mindert oder ihr Vermächtnis und ihre Stärken beeinträchtigt.

Die Änderung kann in die falsche Richtung gehen, wenn der neue Job mehrdeutig oder symbolisch ist.

Bei einem dieser Unternehmen hat der Gründer seinen Nachfolger selbst bestimmt und ist in eine nicht-exekutive Position gewechselt. Der Nachfolger hatte die richtigen Qualifikationen, aber der Gründer hatte Schwierigkeiten, loszulassen. Er hat den neuen CEO sabotiert und war nicht bereit, sein Amt aufzugeben, und war emotional immer noch nicht losgelöst. Irgendwann hat der Nachfolger mit rechtlichen Schritten gedroht, um eine Vertragsbestimmung durchzusetzen, die seine Beförderung sicherstellte. Der Gründer wurde auf einen leeren Stuhl verbannt, was echt erniedrigend war, und seitdem hat die Firma unter der Last eines unvollständigen Übergangs zu kämpfen.

Ein erfolgreicher Übergang ist so aufgebaut, dass die Stärken des Gründers genutzt werden können, damit der Übergang zum Unternehmen passt und das Gleichgewicht zwischen Gründer und Nachfolger im Laufe der Entwicklung der Beziehung optimal ist.

Die häufigsten Archetypen sind die folgenden:

Gründer zum Vorsitzenden

Dieser Weg kann für Nachhaltigkeit und Glaubwürdigkeit sorgen und es dem Gründer ermöglichen, Respekt und Einfluss zu behalten. Bill Gates hat zum Beispiel im Jahr 2000 seinen Posten als CEO von Microsoft aufgegeben, war aber bis 2006 als Vorsitzender und Chef-Softwarearchitekt vollzeitbeschäftigt und hat sich über die Jahre sehr engagiert. Seit 2008 ist er nicht mehr im Tagesgeschäft tätig, blieb aber bis 2014 Vorsitzender und ist weiterhin strategischer Berater von Satya Nadella. Trotzdem passt die Position eines Vorsitzenden kaum zu den Stärken eines Gründers, der eher auf Kreativität, Innovation oder Leistung aus ist. Diese Vorgehensweise ist sinnvoll, wenn der Gründer wirklich daran interessiert ist, ein nach außen gerichteter Vertreter des Unternehmens zu werden und sich intern zu engagieren. Ohne klare Vorgaben und Grenzen könnte die Position zu einer rein symbolischen Rolle verkommen, die dem Gründer die Autorität nimmt oder den neuen CEO schwächt.

Strategischer Berater oder nicht geschäftsführender Direktor

Wenn die Gründer weiterhin engagiert bleiben möchten, aber nicht in den täglichen Betrieb involviert sein wollen, bietet dieses Modell die Möglichkeit, das institutionelle Wissen, die Branchenexpertise und die kulturelle Kontinuität zu bewahren. Es eignet sich besonders gut, wenn der Gründer lieber als Sparringspartner für den CEO fungiert, anstatt als Entscheidungsträger aufzutreten. Ein Beispiel: Kurz nachdem Salesforce Slack gekauft hatte, hat Stewart Butterfield, der Gründer und CEO von Slack, das Unternehmen verlassen und wollte lieber als informeller Berater weitermachen. Er hat bei diesem Wechsel seinen Respekt nicht verloren und konnte während der Integration weiter mit Rat und Tat zur Seite stehen, aber er hat sich mehr auf sein Privatleben konzentriert als auf Vorstandssitzungen und Entscheidungen. In einem anderen Fall erinnerte sich ein Gründer und CEO, der eine Position als nicht geschäftsführender Direktor angenommen hatte, daran, dass er seinem Nachfolger geraten hatte, seine eigenen Entscheidungen zu treffen. „Ich sagte ihm: ‚Es gehört jetzt dir. Übernimm Verantwortung dafür. Ich finde alles gut, was du machst, und stimme dir zu.‘“ Eine solche Empfehlung wird die Legitimität sichern und die echte Unabhängigkeit des neuen Chefs fördern.

Gründer in funktionaler Rolle

Das ist eine gute Idee, wenn die Gründerin oder der Gründer echt viel Ahnung von einem bestimmten Bereich hat, wie zum Beispiel Produktentwicklung oder wissenschaftliche oder kommerzielle Strategien. So kann die Gründerin oder der Gründer bei dem bleiben, was sie oder er liebt, und dem CEO oder der CEO Raum lassen. Einer der Gründer-CEOs, der als CEO und später als CTO tätig war, meinte, dass es für ihn wichtig war, dass der CEO darauf vertrauen konnte, dass „ich meinen Job opfern und nicht gegen ihn arbeiten würde“. „Und ich musste seinem Weg vertrauen. Wir haben auch fünf- oder sechsmal am Tag miteinander gesprochen, um in Kontakt zu bleiben.“ Larry Ellison von Oracle hat diesen Weg eingeschlagen, nachdem er 2014 als CEO zurückgetreten war, um CTO zu werden, und ist immer noch stark in die Produkt- und Technologiestrategie eingebunden. Diese Vereinbarung bringt eine Menge Berichtsdynamik mit sich, da der Gründer jetzt dem neuen CEO Bericht erstattet. Manchmal wird das Modell als performativ oder sogar politisch wahrgenommen, was die Zusammenarbeit, die es eigentlich erleichtern soll, untergräbt. Es ist wichtig, Erwartungen an die Rollen zu formulieren, Vertrauen zwischen dem Gründer und dem Nachfolger aufzubauen und proaktiv dafür zu sorgen, dass sie sich über die Entscheidungsbefugnisse einig sind.

Ausscheiden des Gründers

Was die Unternehmensführung angeht, ist eine komplette Trennung die beste Lösung, weil sie dem neuen CEO die volle Entscheidungsgewalt gibt und einen Neuanfang ermöglicht. Das kann sowohl ein kulturelles als auch ein strategisches Vakuum schaffen. Es ist ein Weg, der normalerweise Gründer anzieht, die bereit sind, eine neue Herausforderung anzunehmen, die sich nach Jahren intensiver Arbeit ausruhen wollen oder deren persönliche Entwicklung woanders liegt. In anderen Fällen muss man einen klaren Schlussstrich ziehen, weil man dem Vorstand nicht mehr traut oder weil die sich ändernden Anforderungen des Unternehmens nicht mehr passen. Egal aus welchem Grund, vor dem Ausscheiden des Gründers muss das Unternehmen eine Strategie entwickeln, um die Kontinuität der Unternehmenskultur zu gewährleisten und einen qualifizierten Nachfolger zu finden oder zu fördern, der das Unternehmen mit Zuversicht in die richtige Richtung führen kann. Wenn möglich, kann es hilfreich sein, Überschneidungen zwischen den beiden Leitern zu schaffen.

Es ist schwierig und anders als jeder andere CEO-Wechsel. Gründer sind oft emotional mit dem Unternehmen verbunden, genießen das große Vertrauen des Teams und zögern, sich vollständig zurückzuziehen. Deshalb haben Neueinsteiger eine seltene Mischung aus Druck von außen und innerem Misstrauen. Das sollten sie tun, und so können Unternehmer ihnen den Weg erleichtern.

Wenig Ego, viel Selbstvertrauen

Die Erben müssen stilles Selbstvertrauen haben. Sie müssen keine Angst haben, sich zu schnell zu präsentieren. Viele haben Angst, als Platzhalter oder sichere Wahl zu gelten, was zu Überkompensation führen kann: Sie versuchen, zu sehr zu beeindrucken oder sicherzustellen, dass sie nicht mit dem Erbe des Gründers in Verbindung gebracht werden. Die meisten erfolgreichen Nachfolger sind dafür bekannt, dass sie sich mit der Zeit Vertrauen aufbauen und überlegte Schritte machen, statt mit lauten Aktionen aufzufallen. Die Gründer können helfen, indem sie frühzeitig und oft öffentlich und privat ihre Unterstützung zeigen. Das Vertrauen stärkt das Nachfolgesystem zur Erkennung von Bedrohungen, sodass der Nachfolger sich mehr für die Führung engagiert.

Kulturelle Empathie

CEOs, die nicht zu den Gründern gehören, konzentrieren sich normalerweise mehr auf Systeme und Leistung, aber es ist auch wichtig, dass sie sich in die Unternehmenskultur einbringen können. Es gibt Rituale, ungeschriebene Regeln und überlieferte Mythen, die dem Nachfolger vielleicht nicht bekannt sind. Die Gründer sollen dabei helfen, die Bedeutung wichtiger Traditionen und Symbole zu entschlüsseln, die meist unbewusst entstanden sind. Eine Beschreibung der kulturellen DNA des Unternehmens hilft den Nachfolgern, die Bedeutung zu behalten, aber in einer anderen Form.

Kenntnisse der Stakeholder

Es gibt mehrere Machtzentren, mit denen sich die Nachfolger auseinandersetzen müssen, darunter der Gründer, der Vorstand und das Team. Vorstandssitzungen können auch zu Abstimmungen über ihre Legitimität werden und zu übervorsichtigen Entscheidungen und Nachfolgern führen, die sich selbst hinterfragen, anstatt entschlossene Entscheidungen zu treffen. In dieser Hinsicht können Gründer die Position des CEO menschlicher gestalten, indem sie zukünftigen Nachfolgern von ihren frühen Misserfolgen erzählen und sie daran erinnern, dass Mut und Nachhaltigkeit manchmal gegeneinander abgewogen werden müssen.

Ergänzende, relevante Stärken

Nachfolger sollen nicht nur das, was der Gründer gemacht hat, fortsetzen, sondern etwas mitbringen, das das Unternehmen gerade braucht. Oft sind das zusätzliche Rahmenbedingungen, Schulungen oder Skalierungskompetenz, aber wichtig ist, dass alle einverstanden sind, dass solche Änderungen eine klare und zeitgemäße Aktualisierung sind. Der Nächste in der Reihe füllt die Lücken dieser Wachstumsphase, ohne zu versuchen, die Einzigartigkeit des Gründers nachzuahmen. Einer der CEO-Nachfolger erzählte, wie er und der Gründer ihre Unterschiede bewusst angenommen haben. „Wir wussten, dass wir uns gegenseitig ergänzen“, meinte er zu uns. „Er ist ein technikbegeisterter Unternehmer, dem ich dabei helfen kann, 150 Leute einzustellen und den Prozess dahinter zu gestalten. Wenn ich Ingenieur wäre, würden wir uns nicht brauchen.“ Eine Sache, die Gründer tun können, ist, die Stärken der Nachfolger klar zu benennen und sie hervorzuheben, vor allem die, die im Team noch nicht genutzt wurden.

Anständige Führungsrolle bei Veränderungen

Die Nachfolger müssen wissen, was sie beibehalten und was sie weiterentwickeln sollen, und Veränderungen schrittweise einleiten, ohne die Leute zu benachteiligen, die das Unternehmen aufgebaut haben. Die Gründer können ihren Nachfolgern helfen, indem sie ihnen sagen, dass Veränderung ein Zeichen von Stärke ist und kein Verrat, und indem sie dabei helfen, eine Geschichte der Entwicklung zu erzählen, die Teil der Wachstumsgeschichte des Unternehmens ist.

Emotionale Belastbarkeit

Nach den Gründern müssen die Nachfolger oft die Last der Führung übernehmen, ohne die Bindungen, die die Gründer schon aufgebaut hatten. Das kann zu früher und übermäßiger Isolation führen. Es ist wichtig, dieser Einsamkeit zu widerstehen und eine vertrauenswürdige Unterstützung zu finden, um geerdet und effizient zu bleiben. Gründer können gelegentlich helfen, indem sie sich melden und zuhören (ohne Ratschläge zu geben). Das Mitgefühl des Gründers kann für den Nachfolger ein stiller, aber starker Anker sein.

Oft merken neue CEOs gar nicht, wie schwer es ist, die Nachfolge eines Gründers anzutreten. Sie denken, dass ihr neuer Status als CEO ihnen Macht gibt. Das ist aber nicht der Fall. Mit so einer falschen Einschätzung können Nachfolger einen vielversprechenden Übergang kaputt machen. Das sind vier der häufigsten und teuersten Fehler, die wir bei Nachfolgern beobachten, und Möglichkeiten, wie man sie vermeiden kann.

Einen Neuanfang zu früh verkünden

Andere Nachfolger kommen mit dem Ziel, das Projekt zu „professionalisieren”, was meistens bedeutet, dass sie die bestehenden Systeme abschaffen, die Kultur ändern oder sogar langjährige Mitarbeiter loswerden wollen. Aber auch informelle Abläufe, symbolische Rituale und strukturiertes Chaos können dazu beitragen, dass von Gründern geführte Unternehmen erfolgreich sind. Zu schnelles Handeln kann das Vertrauen und die Energie untergraben, die zum anfänglichen Erfolg beigetragen haben. Und frag mich lieber, was du ändern würdest, bevor du mich fragst, was du beibehalten würdest. Die ersten 90 bis 120 Tage sollten Nachfolger damit verbringen, zuzuhören, zu beobachten und die ungeschriebenen Regeln zu entschlüsseln. Bevor sie die Unternehmenskultur umgestalten, sollten sie dem Gründer über die Schulter schauen, langjährige Teammitglieder befragen und die Funktionsweise der Unternehmenskultur kennenlernen. Der Schock kann durch die schrittweise Einführung von Änderungen gemildert werden.

Minimierung der anhaltenden Auswirkungen des Gründers

Auch wenn die Gründer keinen offiziellen Titel haben, können sie trotzdem eine wichtige kulturelle Autorität und emotionale Macht haben. Ein gutes Beispiel dafür ist Dell Technologies. Michael Dell, der Gründer des Unternehmens, hat 2004 als CEO zurückgetreten, ist aber immer noch Vorsitzender des Unternehmens, und sein ehemaliger Stellvertreter Kevin Rollins hat seine Nachfolge angetreten. Nur drei Jahre später, nach einer Phase schlechter Unternehmensergebnisse, kehrte Dell als CEO zurück und hat diese Position seitdem inne. Er hat die wichtigsten Entscheidungen des Unternehmens getroffen, wie zum Beispiel die Entscheidung, das Unternehmen 2013 zu privatisieren, und die Entscheidung, es 2018 an die Börse zu bringen. Die Nachfolger sollten sich fragen: „Wie wird sich der Gründer nach dem Übergang verhalten? Wer hat wirklich die Macht in der Organisation?“ Sie sollten sich sowohl öffentlich als auch privat die Zustimmung des Gründers sichern und loyale Anhänger des Gründers finden, die als Verfechter des Übergangs und als kulturelle Träger fungieren können.

Die Unfähigkeit, den Gründer als strategischen Partner zu nutzen

Die meisten dieser Nachfolger sehen den Übergang nur als einen reinen Ersatz in Bezug auf die Betriebsabläufe, ohne auf die damit verbundenen emotionalen und zwischenmenschlichen Dynamiken zu achten. Für die meisten Gründer ist das Unternehmen ihre persönliche Identität und ihr Lebenswerk. Wenn das nicht verstanden wird, ist Widerstand fast garantiert. Andere werden zu schnell, um abzuweichen, und werden zu schnell, um unabhängig zu sein oder einen Konflikt mit dem Gründer zu vermeiden. Andere tun so, als würden sie sich anpassen, was sich jedoch nachteilig für sie auswirkt, wenn es darum geht, schwierige Entscheidungen zu treffen. Die Nachfolger sollten sich lieber fragen: „Vertraut mir der Gründer wirklich die Führung an? Bewundere und respektiere ich diese Person genug, um gemeinsam etwas aufzubauen? Was kann ich tun, um das Vertrauen des Gründers langfristig zu gewinnen und zu behalten?“ Am besten funktionieren die, die das Vermächtnis des Gründers und das Wissen der Institutionen in die neue Geschichte der Führung einbringen und eine Beziehung aufbauen, in der man sich gegenseitig respektiert.

Besonderheiten des Gründers ignorieren

Was wie ein komischer Buchstabe aussieht, könnte von einem bestimmten Kunden kommen oder weil jemand bestimmte Messgeräte nicht mag, aber es könnte auch einen bestimmten kulturellen Mythos bedeuten. Die Frage, die sich die Nachfolger stellen müssen, lautet: Was sind eigentlich die Gewohnheiten oder Vorlieben des Gründers? Bevor alte Verhaltensweisen abgeschafft werden, sollte man sich Zeit nehmen, um die Bedeutung dieser Verhaltensweisen zu verstehen.

Interne Nachfolger können mit der richtigen Unterstützung erfolgreich sein, auch wenn das Auswahlverfahren selbst ein wichtiger Faktor ist, vor allem in von Gründern geführten Unternehmen, in denen kulturelle Passung genauso wichtig ist wie technische Kompetenz. Der Gründer eines der Finanzdienstleistungsunternehmen war eine Legende in der Branche. Seine Freundlichkeit und Bescheidenheit waren super wichtig für die Flexibilität des Unternehmens, vor allem beim Kauf von kleinen Maklerfirmen, wo Werte und Glaubwürdigkeit wichtiger waren als Tabellenkalkulationen. Wir wurden gebeten, potenzielle Mitarbeiter für die COO-Position im Unternehmen zu interviewen, einschließlich der Nachfolge des Gründers. Einer der Finalisten war ein super strategischer Typ mit hohem Bekanntheitsgrad und einem tollen Hintergrund, aber sein lauter Stil und sein Ego hätten ein großes kulturelles Risiko mit sich gebracht. Wir haben stattdessen einen zurückhaltenderen Anführer vorgeschlagen, der nicht so von sich eingenommen war und dessen Fähigkeiten die des Gründers ausgleichen würden; er war zuverlässig und diszipliniert und stellte das Team an erste Stelle. Er kam als COO dazu, wurde zum Präsidenten befördert und später zum CEO. Diese Einstellung hat zum Erfolg des Unternehmens beigetragen. Der Gründer wurde Vorstandsvorsitzender und hat sich dort mit viel Begeisterung als Kulturbotschafter und M&A-Berater engagiert. Der Sponsor des Unternehmens hat sich letztendlich entschieden, weiter zu investieren, anstatt auszusteigen, was die Glaubwürdigkeit der Führungsriege und des Übergangs selbst unterstreicht.