Kierowanie po założycielu

Gdy osoba, która założyła firmę, schodzi na dalszy plan, emocje sięgają zenitu i większość organizacji ponosi porażkę. Poniżej przedstawiono sposób radzenia sobie z tą zmianą. Jednym z najbardziej emocjonujących i strategicznych momentów w cyklu życia firmy jest zmiana na stanowisku założyciela. Przy odpowiednim podejściu otwiera ona kolejny etap rozwoju i dojrzałości, natomiast przy niewłaściwym podejściu może prowadzić do niestabilności w zespołach, zagrozić wartościom i zniweczyć dynamikę rozwoju. Stawka jest wysoka: zmiany na stanowisku dyrektora generalnego założyciela wiążą się z ryzykiem niepowodzenia lub spadkiem wydajności o dwa do trzech razy w porównaniu z dyrektorami generalnymi, którzy nie są założycielami. Firmy wspierane przez fundusze private equity, publiczne lub prywatne, kierowane przez założycieli, w miarę rozwoju stają przed tym samym pytaniem: co się stanie, gdy ta sama osoba, która stworzyła firmę, stanie się teraz przeszkodą w jej dalszym rozwoju? A może wolałaby przejść na emeryturę, ale firma nie jest przygotowana do funkcjonowania bez założyciela?

Po sfinalizowaniu transakcji lub rozpoczęciu nowego etapu rozwoju niektórzy założyciele znajdują się w dobrej pozycji, aby nadal zarządzać swoimi firmami w perspektywie długoterminowej. Dlatego przed podjęciem decyzji o zmianie warto zastanowić się, czy założyciel jest odpowiednią osobą na stanowisko dyrektora generalnego. Najlepszym rozwiązaniem dla firm może okazać się niepodejmowanie żadnych działań. W takim przypadku prawdopodobnie najlepszym rozwiązaniem będzie zatrudnienie nowych członków zespołu, którzy pomogą założycielowi, oraz zainwestowanie w opcje sukcesji bez wymuszania podjęcia decyzji.

Przykład

Kiedy jedna z założycielek firmy sprzedała ją prywatnej firmie inwestycyjnej, zaczęła planować kolejny etap swojej działalności, rekrutując prezesa i dyrektora operacyjnego, którzy mieli zostać jej następcami w firmie, a sama objęła stanowisko przewodniczącej zarządu. Były to posunięcia zgodne z podręcznikiem, ale wkrótce zaczęła odczuwać frustrację. „Pewnego wtorkowego poranka leżałem w łóżku i obudziłem się, a wtedy odkryłem, że wszyscy moi przyjaciele poszli do pracy” – powiedział nam. „Wiedziałem, że chcę wrócić do branży”. Nie miała wtedy nawet 40 lat i nie podjęła jeszcze decyzji o przejściu na emeryturę, ponieważ była zmęczona lub pozbawiona inspiracji. Było to po prostu coś, co robili założyciele, gdy sprzedawali swoje firmy. Jej zespół kierowniczy był zadowolony, gdy zmieniła swoją decyzję i postanowiła pozostać na stanowisku dyrektora generalnego, a firma odniosła sukces, pozyskując kolejną rundę finansowania private equity.

Co zadziałało?

Założycielka była świadoma siebie, elastyczna i zaangażowana w tworzenie zespołu, który współpracował. Z czasem zmieniła się z osoby taktycznej w strategiczną, mając na celu realizację tego, co tylko ona była w stanie osiągnąć: zdefiniowanie kultury i wizji. Jej zrewitalizowane zarządzanie zapewniło przejrzystość i jedność w korporacji, a twoja obecność była podstawą jej sukcesu. W innym scenariuszu założyciel, który pracował w swojej firmie przez ponad 20 lat, opracował strategię całkowitego odejścia i rozpoczął poszukiwania zewnętrznego dyrektora generalnego. Jednak w obliczu zmieniającej się sytuacji gospodarczej i nowych wyzwań biznesowych zaczął uważać, że rezygnacja z pracy byłaby nieodpowiedzialna. Nie przyspieszał procesu transformacji, a raczej przedłużył swoją kadencję, zyskując czas na wyszkolenie następcy w firmie. Decyzja o pozostaniu na dotychczasowej ścieżce zapewniła organizacji stabilność w burzliwym okresie i dała jej czas na właściwe przygotowanie się do kolejnego etapu.

Kiedy zmiana założyciela jest właściwą decyzją, istnieją dwa typowe sposoby, w jakie założyciel może aktywnie podjąć tę kwestię lub inni mogą ją poruszyć. Żadna z tych dróg nie jest prosta. W innych przypadkach założyciel przyznaje się do osobistego wypalenia lub ograniczeń i wskazuje, że jest gotowy przekazać pałeczkę. W przypadku innych założyciel może być ostatnią osobą, która zdaje sobie sprawę, że jego styl lub umiejętności nie są tym, czego potrzebuje firma, aby się rozwijać lub rozszerzać działalność.

Pierwsze oznaki konieczności wprowadzenia zmian

• widoczny spadek ambicji założyciela w zakresie innowacyjności lub przełomowych rozwiązań
• tendencja do powracania do starych odpowiedzi na nowe problemy
• rosnąca irytacja wobec swoich pracowników
• utrata entuzjazmu do pracy lub samej firmy Z psychologicznego punktu widzenia idealnym momentem na zmianę jest sytuacja, w której założyciel zdaje sobie sprawę, że potrzebuje zmiany, ale nadal ma energię, aby aktywnie angażować się w planowanie sukcesji. Zmiany dotyczące założycieli są najlepsze, gdy opierają się na mocnych podstawach, czyli gdy założyciel potrafi w przekonujący i jasny sposób przedstawić następcę. Dla porównania, zmiany spowodowane kryzysem mogą wywołać efekt domina: tożsamość założyciela zostaje zachwiana, a następca będzie musiał zmierzyć się zarówno z dysfunkcją organizacji, jak i szokiem kulturowym. Współpracowaliśmy z jedną z założycielek, która poświęciła lata na rozwój firmy z branży opieki zdrowotnej, aby stała się ona start-upem i ikoną w branży. Jednak wraz z rozwojem firmy jej wkład w codzienne funkcjonowanie firmy okazał się przeszkodą. Zarząd i inwestorzy podeszli do sprawy z szacunkiem i przedstawili tę zmianę jako szansę na zwiększenie twojego wpływu. „Być może nadszedł czas, abyś przeszła na tę stronę stołu i zarządzała oraz chroniła swoją inwestycję” – powiedzieli ci. Takie ujęcie sprawy przemówiło do twoich wartości i celów związanych z dziedzictwem. Dla porównania, drugi założyciel również doświadczył nagłego kryzysu zdrowotnego i wycofał się z działalności poprzez nagłą sprzedaż bez planu sukcesji. Jego współzałożycielka podjęła inicjatywę pełnienia funkcji tymczasowego dyrektora generalnego, jednak nie posiadała kompetencji niezbędnych do objęcia stanowiska kierowniczego na dużą skalę. Firma upadła, ponieważ nie była w stanie znaleźć następcy i miała słabą kadrę kierowniczą. Główny inwestor private equity poinformował, że „10 lub 11 lat temu powinni byli podjąć działania, zanim sytuacja stała się tak zła, że założyciel firmy poczuł się zmuszony do rezygnacji”. „Chociaż byliśmy tylko mniejszościowym partnerem i nie mogliśmy podejmować decyzji odgórnych, byliśmy w stanie podjąć pewne kroki, aby opanować sytuację i stać się bardziej wymagającymi, aby usiąść z nim ramię w ramię i opracować plan”.

Założyciele sami budowali swoje firmy i nie chcą być spychani na dalszy plan. Pragną, aby ich dziedzictwo było szanowane, a w wielu przypadkach chcą zachować pewien znaczący poziom odpowiedzialności i kontroli, nawet jeśli nie pełnią już codziennych obowiązków. Wysoki poziom sprawczości założycieli w okresie transformacji może przybierać formę kontroli lub zmienności nie z powodu braku zaufania, ale dlatego, że rezygnacja z nich podważyłaby ich tożsamość. Sztuczka polega na znalezieniu pozycji, która odpowiada waszym zainteresowaniom i talentom, a także spełnia zmieniające się wymagania biznesowe. Założycielka firmy z branży opieki zdrowotnej, o której mowa powyżej, została przewodniczącą zarządu i zajmowała się promocją oraz badaniami. Nadal reprezentowała firmę na profesjonalnych konferencjach i wspierała innowacje w dziedzinie klinicznej, pozostawiając jedynie operacyjne aspekty działalności swojemu następcy. Z biegiem czasu, dzięki informacjom zwrotnym i coachingowi, w końcu odnalazła swoje miejsce w roli, która nie ograniczała działalności firmy, nie umniejszała autorytetu jej następcy ani nie przeszkadzała w kontynuowaniu jej dziedzictwa i wykorzystywaniu jej mocnych stron.

Zmiana może przybrać niewłaściwy kierunek, gdy nowe zadanie jest niejednoznaczne lub symboliczne

W jednym z nich założyciel sam wyznaczył następcę i przeszedł na stanowisko prezesa niewykonawczego. Następca był osobą posiadającą odpowiednie kwalifikacje, ale założyciel miał trudności z oddaniem władzy. Sabotował działania nowego dyrektora generalnego i nie był gotowy zrezygnować ze swojego stanowiska, a także nadal nie był emocjonalnie niezwiązany z firmą. W pewnym momencie następca zagroził podjęciem kroków prawnych w celu wyegzekwowania postanowienia umownego, które gwarantowało mu awans. Założyciel został zdegradowany do pozbawionego znaczenia stanowiska, co było dla niego poniżające, a firma od tego czasu znajduje się w niekorzystnej sytuacji, borykając się z problemami związanymi z częściową transformacją.

Udane przejście jest tak zorganizowane, aby umożliwić wykorzystanie mocnych stron założyciela, zapewnić, że przejście jest dostosowane do działalności, a równowaga między założycielem a następcą jest maksymalna w miarę rozwoju relacji.

Najczęściej spotykane archetypy to:

Od założyciela do prezesa

Takie podejście może zapewnić trwałość i wiarygodność oraz umożliwić założycielowi zachowanie szacunku i wpływów. W przypadku Billa Gatesa opuścił on stanowisko dyrektora generalnego Microsoftu w 2000 r., ale przez lata pozostawał bardzo zaangażowany, pełniąc funkcję prezesa i głównego architekta oprogramowania do 2006 r., pracując w pełnym wymiarze godzin. Od 2008 roku nie prowadzi codziennych operacji, pozostając prezesem do 2014 roku, a także pozostając strategicznym doradcą Satya Nadelli. Niemniej jednak stanowisko prezesa nie jest zbytnio zgodne z mocnymi stronami założyciela, który ma skłonność do tworzenia, wprowadzania innowacji lub działania. Takie postępowanie jest skuteczne, gdy założyciel szczerze pragnie stać się przedstawicielem firmy skupionym na działaniach zewnętrznych oraz skupiać się na działaniach wewnętrznych. Bez jasnej karty wyników i granic stanowisko to może zdegenerować się do pozycji symbolicznej, która pozbawi założyciela lub osłabi autorytet nowego dyrektora generalnego.

Doradca strategiczny lub dyrektor niewykonawczy

W przypadkach, gdy założyciele chcą nadal angażować się w działalność firmy, ale nie w jej codzienne funkcjonowanie, model ten pozwala zachować wiedzę instytucjonalną, doświadczenie branżowe i ciągłość kulturową. Sprawdzają się one szczególnie dobrze, gdy założyciel woli pełnić rolę doradcy dyrektora generalnego, a nie decydenta. Na przykład, wkrótce po przejęciu Slacka przez Salesforce, założyciel i dyrektor generalny Slacka, Stewart Butterfield, opuścił organizację, preferując pracę w charakterze nieformalnego doradcy. Nie stracił szacunku podczas tej zmiany, a jednocześnie był w stanie zapewnić wsparcie podczas integracji, ale przede wszystkim skoncentrował się na życiu osobistym, a nie na posiedzeniach zarządu i podejmowaniu decyzji. W innym scenariuszu jeden z założycieli i dyrektorów generalnych, który objął stanowisko dyrektora niewykonawczego, przypomniał sobie, że doradzał swojemu następcy, aby podejmował własne decyzje. „Powiedziałem mu: »To staje się twoje. Podejmuj własne decyzje. Podoba mi się wszystko, co robisz, zgadzam się z tobą«”. Takie zalecenie zapewni legitymizację i zachęci nowego przywódcę do prawdziwej niezależności.

Od założyciela do roli funkcjonalnej

Jest to dobre rozwiązanie w przypadkach, gdy założycielka posiada ogromną wiedzę w określonej dziedzinie, np. konstrukcji produktów, wiodącej polityce naukowej lub handlowej. Pozwoli to założycielce pozostać blisko swoich zainteresowań i pozostawić miejsce dla dyrektora generalnego. Jeden z założycieli, który pełnił funkcję dyrektora generalnego, a później dyrektora ds. technologii, powiedział nam, że dla niego kluczowe znaczenie miało to, aby dyrektor generalny miał pewność, że „poświęciłbym swoją pracę i nie działałbym przeciwko niemu”. „Musiałem też ufać jego wyborom. Komunikowaliśmy się pięć lub sześć razy dziennie, aby pozostać w kontakcie”. Larry Ellison z Oracle podążał tą ścieżką po odejściu ze stanowiska dyrektora generalnego w 2014 r., aby zostać dyrektorem ds. technologii, i nadal jest mocno zaangażowany w strategię produktową i technologiczną. Takie rozwiązanie wiąże się z wieloma zmianami w strukturze raportowania, ponieważ założyciel będzie teraz podlegał nowemu dyrektorowi generalnemu. Czasami model ten jest postrzegany jako performatywny, a nawet polityczny, co podważa współpracę, którą ma ułatwiać. Niezwykle ważne jest określenie oczekiwań dotyczących ról, zbudowanie zaufania między założycielem a następcą oraz proaktywne działanie w celu zapewnienia, że obaj zgadzają się co do uprawnień decyzyjnych.

Wyjście założyciela

Z punktu widzenia zarządzania idealnym rozwiązaniem jest całkowite oddzielenie, które zapewnia nowemu dyrektorowi generalnemu pełną władzę decyzyjną, a także umożliwia nowy początek. Pozwala to stworzyć próżnię kulturową i strategiczną. Jest to droga, która zazwyczaj przyciąga założycieli gotowych podjąć nowe wyzwania, tych, którzy chcą odpocząć po latach intensywnych wysiłków lub których rozwój osobisty przebiega w innym kierunku. W innych przypadkach konieczne jest całkowite zerwanie współpracy z powodu braku zaufania do zarządu lub nieadekwatności do zmieniających się wymagań biznesowych. Niezależnie od przyczyny, przed odejściem założyciela firma musi opracować strategię zapewniającą ciągłość kultury organizacyjnej oraz zatrudnić lub awansować wykwalifikowanego następcę, który będzie w stanie poprowadzić firmę we właściwym kierunku z nadzieją na przyszłość. W przypadkach, gdy jest to możliwe, warto budować powiązania między dwoma liderami.

Jest to trudne i niepodobne do żadnej innej zmiany na stanowisku dyrektora generalnego. Założyciele są zazwyczaj emocjonalnie związani z firmą, cieszą się dużym zaufaniem zespołu i niechętnie rezygnują z pełnionej funkcji. W rezultacie nowicjusze doświadczają rzadkiej kombinacji presji zewnętrznej i wewnętrznych podejrzeń. Oto, co powinni zrobić i jak przedsiębiorcy mogą ułatwić im drogę.

Niskie ego, wysoka pewność siebie

Spadkobiercy muszą mieć cichą pewność siebie. Nie musicie obawiać się zbyt szybkiego pokazywania się. Wielu z was boi się, że będą postrzegani jako osoby zajmujące miejsce lub bezpieczny wybór, co może prowadzić do nadmiernej kompensacji: prób zbytniego zaimponowania lub upewnienia się, że nie będziecie kojarzeni z dziedzictwem założyciela. Większość odnoszących sukcesy następców znana jest z tego, że z czasem budują zaufanie i podejmują przemyślane działania, a nie głośne posunięcia. Założyciele mogą pomóc, udzielając zarówno publicznego, jak i prywatnego, wczesnego i częstego poparcia. Okazanie zaufania odnawia system wykrywania zagrożeń, dzięki czemu następca będzie bardziej zaangażowany w kierowanie organizacją.

Empatia kulturowa

Prezesi niebędący założycielami zazwyczaj bardziej koncentrują się na systemach i wynikach, ale należy również pamiętać, że powinni oni być w stanie zanurzyć się w kulturze firmy. Istnieją rytuały, niepisane zasady, przekazywana mitologia, o których następca może nie wiedzieć. Założyciele powinni pomagać w rozszyfrowywaniu znaczenia ważnych tradycji i symboli, które zazwyczaj powstawały nieświadomie. Opis kulturowego DNA firmy pozwala następcom zachować sens, ale nadaje mu inną formę.

Znajomość interesariuszy

Sądzicie, że następcy muszą radzić sobie z kilkoma ośrodkami władzy, w tym z założycielem, zarządem i zespołem. Posiedzenia zarządu mogą również przekształcić się w referenda dotyczące ich legitymizacji i prowadzić do nadmiernej ostrożności w podejmowaniu decyzji oraz do sytuacji, w której następcy będą wątpić w swoje decyzje, zamiast podejmować zdecydowane działania. W tym kontekście założyciele mogą nadać stanowisku dyrektora generalnego bardziej ludzki wymiar, opowiadając przyszłym następcom o swoich wczesnych porażkach i przypominając im, że czasami trzeba pogodzić się z kompromisem między śmiałością a zrównoważonym rozwojem.

Uzupełniające, istotne atuty

Następcy nie powinni być jedynie uzupełnieniem założyciela, ale powinni wnieść coś, czego firma potrzebuje na tym etapie. Często obejmuje to dodatkowe ramy, szkolenia lub wiedzę specjalistyczną w zakresie skalowania, ale najważniejsze jest to, aby wszyscy obecni zgodzili się, że takie modyfikacje są jasną i aktualną aktualizacją. Kolejny w kolejności wypełnia wolne miejsca na tym etapie rozwoju, nie próbując naśladować tego, co wyróżnia założyciela. Jeden z następców dyrektora generalnego opowiedział nam, jak on i założyciel firmy świadomie zaakceptowali wasze różnice. „Wiedzieliśmy, że się wzajemnie uzupełniamy” – powiedział. „On jest przedsiębiorcą kochającym technologię, a ja mogę mu pomóc w zatrudnieniu 150 osób i zaprojektowaniu procesu, który za tym stoi. Gdybym był inżynierem, nie potrzebowalibyśmy siebie nawzajem”. Jedną z rzeczy, które mogą zrobić założyciele, jest wyraźne nazwanie mocnych stron następców i podkreślenie tych mocnych stron, szczególnie tych, które nie były wykorzystywane w zespole.

Przyzwoite przywództwo w zakresie zmian

Następcy muszą zrozumieć, co należy zachować, a co rozwijać, i stopniowo wprowadzać zmiany, nie pozbawiając praw osób, które założyły firmę. Założyciele mogą pomóc swoim następcom, mówiąc im, że zmiana jest oznaką siły, a nie zdrady, oraz pomagając w kontekstualizacji narracji ewolucji, aby stała się ona częścią historii rozwoju firmy.

Odporność emocjonalna

Po założycielach następcy zazwyczaj muszą przejąć ciężar przywództwa bez więzi, które założyciele już stworzyli. Skutkiem tego może być wczesna i nadmierna izolacja. Bardzo ważne jest, aby umieć oprzeć się takiej samotności i znaleźć zaufane wsparcie, które pozwoli ci zachować równowagę i wydajność. Jednym ze sposobów, w jaki założyciele mogą pomóc, jest okazjonalne sprawdzanie sytuacji i słuchanie (nie doradzanie). Współczucie, jakim wykazuje się założyciel, może być cichą, ale silną kotwicą dla następcy.

W zbyt wielu przypadkach nowi dyrektorzy generalni nie zdają sobie sprawy, jak trudno jest zastąpić założyciela. Wierzą, że ich nowy status dyrektora generalnego wiąże się z władzą. Tak nie jest. Popełniając taki błąd w ocenie, następcy mogą zniweczyć obiecujące perspektywy transformacji. Oto cztery najczęstsze i najdroższe błędy, jakie popełniają następcy, oraz sposoby ich uniknięcia.

Przedwczesne ogłaszanie nowego początku

Inni następcy realizują projekt „profesjonalizacji”, który zazwyczaj wiąże się z decyzją o zaprzestaniu stosowania istniejących systemów, zmianą kultury, a nawet pozbyciem się długoletnich współpracowników. Jednak nieformalne procesy, symboliczne rytuały i uporządkowany chaos mogą przyczynić się do sukcesu firm kierowanych przez założycieli. Zbyt szybkie tempo może prowadzić do erozji zaufania i energii, które pomogły osiągnąć początkowy sukces. Zapytaj mnie, co chcesz zmienić, zanim zapytasz mnie, co chcesz zachować? Pierwsze 90–120 dni następców powinno być czasem słuchania, obserwacji i rozszyfrowywania niepisanych zasad. Przed zmianą kultury powinniście obserwować założyciela, konsultować się z długoletnimi członkami zespołu i poznać zasady funkcjonowania kultury. Szok można zmniejszyć, wprowadzając zmiany etapami.

Minimalizowanie trwałego wpływu założyciela

Chociaż założyciele nie mają oficjalnego tytułu, mogą nadal mieć znaczący autorytet kulturowy i siłę emocjonalną. Dobrym przykładem jest Dell Technologies. Michael Dell, założyciel firmy, zrezygnował ze stanowiska dyrektora generalnego w 2004 roku, ale nadal pozostaje prezesem firmy, a jego następcą został jego były zastępca Kevin Rollins. Zaledwie trzy lata później, po okresie słabych wyników firmy, Dell powrócił na stanowisko dyrektora generalnego i pełni tę funkcję do dziś. Podjął najważniejsze decyzje dotyczące firmy, takie jak decyzja o przejściu na własność prywatną w 2013 r. i decyzja o wejściu na giełdę w 2018 r. Następcy powinni zadać sobie pytanie: „Jaki wpływ będzie miał założyciel po przejściu? Kto naprawdę sprawuje władzę w organizacji?”. Powinni zdobyć aprobatę założyciela zarówno publicznie, jak i prywatnie, oraz znaleźć lojalnych wobec niego ludzi, którzy mogą pełnić rolę orędowników zmian i nosicieli kultury.

Brak możliwości wykorzystania założyciela jako partnera strategicznego

Większość następców traktuje tę zmianę jako zwykłą zamianę pod względem operacyjnym, nie zwracając uwagi na związane z nią emocje i dynamikę relacji. Dla większości założycieli firma jest częścią tożsamości osobistej i dziełem życia. Jeśli nie zostanie to zrozumiane, sprzeciw jest niemal gwarantowany. Inni stają się zbyt szybcy, aby odejść od normy i zbyt szybcy, aby być niezależnymi lub uniknąć konfliktu z założycielem. Inni udają, że się dostosowują, co działa na ich niekorzyść, gdy przychodzi czas na podjęcie trudnych decyzji. Następcy muszą raczej zadać sobie pytanie: „Czy założyciel naprawdę powierza mi kierownictwo? Czy podziwiam i szanuję tę osobę na tyle, aby wspólnie coś stworzyć? Co mogę zrobić, aby zdobyć i utrzymać zaufanie założyciela w dłuższej perspektywie?”. Najskuteczniejsze są te, które przenoszą dziedzictwo założyciela i wiedzę instytucji do nowej historii przywództwa i tworzą wzajemnie szanujące się relacje.

Ignorowanie osobliwości założyciela

To, co wydaje się dziwnym znakiem, mogło być obsesją konkretnego klienta lub niechęcią do niektórych narzędzi pomiarowych, ale w rzeczywistości może oznaczać pewien mit kulturowy. Pytanie, które muszą zadać sobie następcy, brzmi: Jakie są faktycznie nawyki lub preferencje założyciela? Przed odrzuceniem dotychczasowych zachowań powinniście poświęcić czas na zrozumienie ich znaczenia.

Wewnętrzni następcy mogą odnieść sukces dzięki odpowiedniemu wsparciu, mimo że sama procedura wyboru ma podstawowe znaczenie, szczególnie w firmach kierowanych przez założycieli, w których dopasowanie kulturowe ma równie duże znaczenie jak biegłość techniczna. Założyciel jednej z firm świadczących usługi finansowe był legendą w branży. Jego życzliwość i skromność miały fundamentalne znaczenie dla rozwoju firmy, zwłaszcza w przypadku zakupu małych, rodzinnych domów maklerskich, gdzie wartości i wiarygodność były elementami ważniejszymi niż arkusze kalkulacyjne. Zostaliśmy zaproszeni do przeprowadzenia rozmów kwalifikacyjnych z potencjalnymi pracownikami na stanowisko dyrektora operacyjnego w firmie, w tym następcy założyciela. Jednym z finalistów był doskonały strateg o wysokim profilu i świetnym rodowodzie, ale jego hałaśliwy styl i ego wiązałyby się z dużym ryzykiem kulturowym. Zamiast tego zaproponowaliśmy bardziej łagodnego lidera, który nie był tak pełen siebie i którego umiejętności równoważyłyby umiejętności założyciela; był on osobą godną zaufania, zdyscyplinowaną i nastawioną przede wszystkim na pracę zespołową. Dołączył do firmy jako dyrektor operacyjny, awansował na stanowisko prezesa, a później został dyrektorem generalnym. To zatrudnienie doprowadziło do sukcesu firmy. Założyciel przeszedł na stanowisko prezesa zarządu, gdzie z wielkim entuzjazmem pełnił funkcję ambasadora kultury i konsultanta ds. fuzji i przejęć. Sponsor firmy ostatecznie zdecydował się ponownie zainwestować zamiast odejść, co świadczy o wiarygodności kierownictwa i samej transformacji.