Siedem testów dla rozwoju B2B

Największym źródłem długoterminowych zwrotów dla akcjonariuszy i tworzenia wartości jest wzrost. W przypadku przeciętnej spółki przemysłowej, która stale rośnie o 200 punktów bazowych powyżej rynku, można osiągnąć dwu- lub trzykrotny wzrost wartości przedsiębiorstwa w stosunku do wskaźnika EBITDA. Sprawdzone praktyki mogą przyczynić się do wzrostu powyżej stawek rynkowych, ale firmy zazwyczaj nie mają jasnego kryterium oceny tego, co powinny przyjąć za punkt odniesienia i cel skutecznej sprzedaży, jeśli zamierzają to zrobić. Za co liderzy sprzedaży i biznesu muszą odpowiadać przed sobą i swoimi zespołami handlowymi, aby zapewnić, że są na dobrej drodze do rozwoju? Nasze badania dotyczące odnoszących sukcesy dużych i seryjnych producentów w branżach B2B pomogły nam odpowiedzieć na to pytanie. Udało nam się określić siedem praktyk, które zawsze stosują liderzy wzrostu sprzedaży, i przełożyć je na test lakmusowy. Ten test jest zalecany firmom poszukującym możliwości rozwoju, aby porównać się z najlepszymi wynikami firm rozwijających się:

• Wyniki wzrostu są monitorowane w odniesieniu do twojego rynku
• Posiada namacalne portfolio obejmujące trzy do pięciu inwestycji o potencjale wzrostu wynoszącym 100 punktów bazowych.
• Udział w portfelu jest obliczany dla każdego indywidualnego klienta lub potencjalnego klienta
• Nowi klienci przyczyniają się do ponad 10-procentowego wzrostu rocznych przychodów
• Wzrost rocznych marż wynosi około 25 punktów bazowych.
• Premia/prowizja sprzedawcy wynosi co najmniej połowę prowizji.
• Technologia sprzedaży nie jest kotwicą, lecz czynnikiem zwiększającym siłę działania.

Ciekawe jest obserwowanie, jak wiele firm B2B podejmuje inicjatywę omówienia swoich wyników w odniesieniu do rynku, a także ogólnych trendów dotyczących akcji. Chociaż uzyskanie absolutnych informacji na tym poziomie analizy może nie być łatwe, możliwe jest stworzenie wystarczająco dobrego wskaźnika wyników rynkowych jako instrumentu pomiarowego. Z naszego doświadczenia wynika, że nic nie ma większego znaczenia jako wskaźnik. Wyniki firmy w stosunku do rynku muszą być na pierwszym planie i jak najbardziej szczegółowe (tj. według obszaru, linii produktów lub branży klienta). Liderzy biznesowi powinni być oceniani według celów wydajnościowych z wykorzystaniem wiedzy rynkowej, a zasoby powinny być przydzielane w oparciu o możliwości rynkowe i wzrost. Firmy, które bardziej rygorystycznie i ściśle przestrzegają zasad rynku, są bardziej elastyczne – potrafią w krótkim czasie wykryć ewentualne potknięcia w konkretnych obszarach i zmienić kierunek działania.

Wiele firm stawia wszystko na jedną kartę, inwestując w jedną dużą inicjatywę rozwojową, czy to w postaci nowego produktu lub usługi, nowego modelu wejścia na rynek, czy nowego portalu e-commerce. W zbyt wielu przypadkach skutkuje to fatalnymi wynikami pod względem skali oddziaływania. W naszym badaniu wykazaliśmy, że najlepsi producenci B2B podejmują wiele decyzji – od trzech do pięciu – z których każda ma minimalną zdolność do wygenerowania co najmniej 100 punktów bazowych wzrostu przychodów przedsiębiorstwa. Tego typu zakłady o wartości 100 punktów bazowych są rzekomo obecne w większości firm. Jednak gdy poprosisz o ich pokazanie, sposób ich mierzenia i monitorowania, większość kadry kierowniczej przyznaje, że nie zajmuje się zakładami o takiej skali lub z takim poziomem aspiracji. Choć może się to wydawać prostym celem, prawda jest taka, że każda inwestycja, która może spowodować trwały dodatkowy wzrost na taką skalę, powinna stanowić dużą szansę. Chociaż rzadko zdarza się, aby łączne efekty portfela zakładów osiągały maksymalny potencjał, to jednak łączne efekty zbioru zakładów są wystarczające, aby zapewnić wzrost na dużą skalę, przewyższający poziom rynku, w wielu różnych scenariuszach rynkowych. Ta kombinacja od trzech do pięciu zakładów zazwyczaj obejmuje połączenie możliwości związanych z podstawową działalnością i obszarami pokrewnymi organizacji oraz nowych możliwości typu przełomowego. Najczęściej spotykanym wśród wiodących producentów jest model, w którym 70 procent przyrostowego wzrostu stanowi działalność podstawowa, 20 procent stanowi wzrost w obszarach pokrewnych, a 10 procent to wzrost przełomowy, od bardziej taktycznego (np. uruchomienie wewnętrznych zespołów sprzedaży w celu lepszego pozyskiwania małych/średnich klientów, wykorzystanie analiz do identyfikacji klientów na nowych rynkach, tworzenie modeli przewidywania odejść klientów w celu wyprzedzenia utraty klientów) do bardziej strategicznego (np. innowacje).

Zespoły sprzedaży zazwyczaj dysponują minimalnymi informacjami o swoich klientach i potencjalnych klientach, ale nie są one wystarczająco szczegółowe, aby wiedzieć, jak lepiej im sprzedawać. Dzięki sztucznej inteligencji, zestawom danych stron trzecich i zaawansowanej analityce firmy z praktycznie każdej branży mogą mapować cały potencjał rynku, obliczając wielkość wydatków wszystkich indywidualnych klientów (obecnych lub potencjalnych) oraz wszystkich produktów i usług, które mogą oni nabyć. Korzystając z tych informacji, zespoły sprzedaży są w stanie poznać potencjalną kwotę wydatków, uszeregować możliwości i stworzyć ambitny plan wykorzystania tych możliwości.

Dostawcy usług gastronomicznych mogą skanować menu i recenzje restauracji online, aby określić koszyk produktów i wielkość wydatków każdej restauracji. W usługach posprzedażowych dane dotyczące sprzedaży posprzedażowej, historyczne stawki serwisowe i monitorowanie danych w czasie rzeczywistym mogą być zintegrowane w celu przewidzenia z dużym prawdopodobieństwem prawdopodobnych wymagań klienta w zakresie usług i części.

Jednym z pierwszych aspektów, które powinny wziąć pod uwagę firmy, które mają trudności z rozwojem w tempie rynku, jest tempo pozyskiwania nowych klientów. Z naszego doświadczenia wynika, że tempo to jest prawie zawsze znacznie niższe niż w całej branży. Praktyki sprzedażowe często pogłębiają ten problem, obejmując niskie poziomy poszukiwania potencjalnych klientów, systemy wynagrodzeń kładące nacisk na utrzymywanie klientów, niewielkie lub żadne zaangażowanie w pozyskiwanie nowych klientów oraz niewielką lub żadną widoczność i zarządzanie wynikami w zakresie potencjalnych klientów. Chociaż cele w zakresie pozyskiwania nowych klientów różnią się w zależności od branży, np. w przypadku działalności transakcyjnej, takiej jak dystrybucja przemysłowa, oraz działalności opartej na długoterminowych umowach, takiej jak opieka zdrowotna, nasze badania wykazały, że średnio firmy osiągające silny wzrost dążą do tego, aby ponad 10 procent rocznego wzrostu przychodów pochodziło z pozyskiwania nowych klientów. Pozytywną wiadomością jest to, że firmy mogą szybko przyspieszyć ten proces (zdajemy sobie sprawę, że cykle sprzedaży mogą trwać dłużej niż w innych przypadkach). Pomocne są pewne staromodne metody, w tym:

• Więcej zaangażowanych łowców w zespole sprzedaży
• Tworzenie zespołu sprzedaży wewnętrznej zajmującego się połączeniami wychodzącymi w celu generowania potencjalnych klientów
• Włącz widoczność dla seniorów w sekcji najlepszych nowych możliwości
• Wzmocnienie przekazu dotyczącego propozycji wartości
• Rozmowa od góry do góry
• Rozważ specjalne ceny Zmiany w wynagrodzeniu są również niezbędne, aby zapewnić, że sprzedawcy otrzymują nadmierne wynagrodzenie w związku z nowymi zyskami. Zmienia się to również dzięki analityce i sztucznej inteligencji, dzięki którym liderzy mogą to robić szybko i przy niskich kosztach. Odpowiednich potencjalnych klientów (tysiące) można znaleźć za pomocą różnych źródeł (zimne kontakty CRM, branżowe bazy danych i agregatory stron trzecich) i dotrzeć do nich za pomocą spersonalizowanych wiadomości tworzonych przez sztuczną inteligencję poprzez dostosowane działania promocyjne, co zwiększa wskaźnik odpowiedzi w porównaniu z bardziej standardowym marketingiem e-mailowym i SMS-owym. Kolejna zaleta? Sprzedawcy nie będą już narzekać, że muszą zajmować się tysiącami potencjalnych klientów, z których wielu jest niskiej jakości. W naszym przypadku odpowiednio skonstruowani agenci AI będą w stanie znaleźć, przefiltrować i dostarczyć najlepszych potencjalnych klientów do przedstawicieli handlowych przy minimalnej lub zerowej interwencji człowieka.

Solidni producenci zapewniają stały wzrost marży dzięki dyscyplinie cenowej i kosztowej. Wszyscy mają konkretne cele dotyczące zwiększenia marży o około 25 punktów bazowych rocznie, mierzą przewidywane zmiany kosztów w ciągu roku spowodowane inflacją kosztów materiałów i przenoszą je. Dysponują one potencjałem innowacyjnym, dzięki czemu klienci są gotowi płacić regularne podwyżki cen, a nie podwyżki cen ogólne. Przykładowo, jedna z firm odkryła, że gotowość do realizacji pilnych zamówień była prawie dwukrotnie wyższa w sezonie i dostosowała ceny. Liderzy dostosowują również wynagrodzenie do lukratywnego wzrostu. Stawka podstawowa składa się z części wynagrodzenia stanowiącej marżę. Większość dużych firm ma dodatkowe wynagrodzenie, które stanowi zachętę dla osób ustalających wysokie ceny i często opiera się na ocenie transakcji, w której marża transakcji jest oceniana na podstawie wielkości transakcji, wielkości klienta i wartości transakcji.

Chociaż większość firm stosuje zmienne plany wynagrodzeń, różnica między najlepszymi a najgorszymi wynikami zespołu sprzedaży może wynosić zaledwie 5000–10 000 USD rocznie. Nie zmotywuje to najlepszych pracowników, co zazwyczaj prowadzi do długich cykli sprzedaży i stagnacji. Zwycięstwo w biznesie powinno być nagradzane i odpowiednio wynagradzane dobrym przedstawicielom handlowym, a biznes powinien być znacznie zróżnicowany między najlepszymi a najgorszymi. Premie za wysoki wzrost i wysoką marżę mogą być równe wynagrodzeniu podstawowemu, a nawet wyższe, a pracownicy osiągający słabe wyniki mogą otrzymać znacznie mniej. Można to zrobić na różne sposoby, ale wśród zasad, których przestrzegamy, znajdują się:

• Brak ograniczeń dotyczących korzyści
• Prosta formuła, dzięki której sprzedawcy mogą łatwo poznać wartość każdego dodatkowego zysku
• Premie za takie rzeczy jak wprowadzenie nowych marek lub osiągnięcie lepszych marż
• Zmniejszone płatności za farming, tj. konta w stanie równowagi są zarządzane po niższych kosztach, co można przenieść na przedstawiciela farmingowego z innym modelem wynagrodzenia. Z czasem model motywacyjny, który ma na celu wynagradzanie osób osiągających najlepsze wyniki, pozwoli zatrzymać sprzedawców o najwyższej wartości i doprowadzi do odejścia tych, którzy nie nadają się do tej pracy.

Najlepsi producenci zapewniają płynne i spójne doświadczenia wielokanałowe po obu stronach, a sprzedawcy wskazują technologię jako czynnik zwiększający waszą wydajność. Posiada trzy podstawowe atuty technologiczne w zakresie sprzedaży:

Płynne doświadczenie wielokanałowe

Półroczna ankieta Customer Pulse B2B ujawniła stałą zmianę w ciągu ostatnich dziesięciu lat, kiedy to klienci korzystali głównie z usług przedstawicieli handlowych, do średnio dziesięciu kanałów podczas cyklu zakupowego. Najlepsi hodowcy zachęcają przedstawicieli handlowych do przenoszenia działań sprzedażowych na platformy internetowe i nagradzają sprzedaż na wszystkich platformach (a nawet uwzględniają penetrację cyfrową jako miernik planu motywacyjnego). Zapewniają one również spójną obsługę klienta w kanałach cyfrowych, a także w ramach osobistej i zdalnej sprzedaży oraz platform usługowych dzięki dobrze zintegrowanemu systemowi CRM i kompleksowemu obrazowi klienta. Ludziom łatwiej jest dokonywać zakupów online niż dzwonić do przedstawiciela obsługi klienta, aby uzyskać odpowiedzi na pytania dotyczące konkretnych kwestii, produktów lub usług. Agenci AI są w stanie z łatwością odpowiedzieć na 90 procent pytań.

System CRM, który wzbudza entuzjazm sprzedawców

Sprzedawcy w organizacjach o niskim wzroście często mówią nam, że wasz CRM jest niczym więcej niż narzędziem do raportowania zarządczego. Nawet jeśli tak jest, powinno to być osiągane za pomocą CRM, ale jakość danych jest zazwyczaj niska (możliwości są dodawane na ostatnim etapie procesu, nie wszystkie dane zostały wprowadzone, błędne liczby), co sprawia, że interakcje ze sprzedawcami są nieefektywne. CRM jest postrzegany jako kolejne wymaganie zawodowe, a nie niezbędne narzędzie ułatwiające codzienną pracę sprzedawców. Organizacje, które osiągnęły wysokie wskaźniki wzrostu, uczyniły swój system CRM kompleksowym rozwiązaniem spełniającym wszystkie potrzeby sprzedawców, wyposażając go w cenne informacje, które są aktywnie udostępniane sprzedawcom w momencie, gdy ich potrzebują. Przedstawiciele handlowi codziennie otrzymują wysokiej jakości leady, które są wzbogacone o informacje uzyskany dzięki sztucznej inteligencji (dane kontaktowe, powody, dla których dana okazja jest dobrym leadem, propozycja wartości, którą należy przedstawić, informacje historyczne dotyczące relacji). Proces sprzedaży jest nasycony automatyzacją (automatyczne wnioski o usługi, automatyczne pozyskiwanie nowych klientów, automatyczne planowanie kont).

Opracowana w oparciu o wartości mapa drogowa AI

Dziedzina sztucznej inteligencji rozwija się w szybkim tempie, co zwiększa dokładność i wykonalność coraz większej liczby nowych zastosowań. W rzeczywistości niezwykle trudno jest prawidłowo wdrożyć sztuczną inteligencję i zrealizować jej wartość w rachunku zysków i strat (P&L). Jest to cenne, ponieważ posiada ustalony, ale elastyczny plan działania w zakresie sztucznej inteligencji, który obejmuje całą ścieżkę sprzedawcy i klienta. Taka kompleksowa perspektywa oparta na dobrze ukierunkowanych możliwościach jest sposobem na rozwój.

Następnie klient kontynuuje komunikację z agentem AI za pośrednictwem wiadomości e-mail, aby uzyskać pomoc w odpowiedzi na wstępne pytania, a agent sprawdza, czy klient jest dobrym potencjalnym klientem, przeszukując CRM i inne powiązane źródła informacji. Następnie agent umawia rozmowę na czacie na żywo z przedstawicielem handlowym i przekazuje mu streszczenie rozmowy oraz sugerowane tematy do omówienia, aby przygotować przedstawiciela handlowego do rozmowy. Przedstawiciel handlowy automatycznie ustala cenę, a generowane przez sztuczną inteligencję argumenty przemawiające za wartością oferty są oparte na indywidualnych potrzebach klienta. Po sfinalizowaniu transakcji sprzedający otrzymuje w czasie rzeczywistym powiadomienia oparte na modelu skłonności AI dotyczące tego, co powinieneś sprzedać w następnej kolejności (i dlaczego), czy klient może odejść z powodu usług i zachowań zakupowych, a także generowane komputerowo kwartalne podsumowania działalności w przypadku regularnej komunikacji z klientami. W przypadku, gdy klient nie złoży zamówienia w regularnym terminie, otrzymuje wiadomość tekstową z pytaniem o status zamówienia. Jeśli klient nie złoży zamówienia w dwóch terminach, otrzymuje automatyczną propozycję cenową na preferowane produkty zgodnie z algorytmem cenowym i jest ona przedstawiana w formie powiadomienia w aplikacji. Jest to możliwe dzięki trenerowi AI, który co tydzień pokazuje przedstawicielom handlowym i ich menedżerom, co robią dobrze, a co mogliby poprawić. Organiczny wzrost ma duże znaczenie dla tworzenia wartości i całkowitych zwrotów dla akcjonariuszy. Mamy nadzieję, że niniejsza lista kontrolna praktyk pomoże wam w obiektywnej i krytycznej ocenie wyników i praktyk waszej organizacji.