Sete testes para o crescimento B2B

A maior fonte de retorno a longo prazo para os acionistas e de criação de valor é o crescimento. No caso de uma empresa industrial média que cresce continuamente 200 pontos base acima do mercado, é possível alcançar um aumento de duas a três vezes ou mais no valor da empresa em relação ao múltiplo EBITDA. Práticas comprovadas podem induzir crescimento acima das taxas de mercado, mas as empresas geralmente não têm um teste decisivo claro do que devem ter como referências e metas de crescimento eficaz das vendas, caso decidam fazê-lo. O que os líderes de vendas e negócios precisam para se responsabilizarem perante si mesmos e suas equipas comerciais, a fim de garantir que estão no caminho certo do desenvolvimento? O nosso estudo sobre grandes produtores e produtores em série bem-sucedidos nas indústrias B2B ajudou-nos a responder à pergunta. Conseguimos determinar sete práticas que os líderes de crescimento de vendas sempre adotam e traduzi-las num teste decisivo. Este teste decisivo é recomendado para empresas que buscam oportunidades de crescimento para se compararem com os melhores desempenhos de empresas em crescimento:

• O desempenho do crescimento é monitorado em relação ao seu mercado
• Possui um portfólio tangível de três a cinco apostas de crescimento de 100 pontos base
• A quota de mercado é calculada para cada cliente ou potencial cliente individualmente
• Os novos clientes contribuem com mais de 10% do crescimento anual das receitas
• O crescimento nas margens anuais é de aproximadamente 25 pontos base
• O bónus/comissão do vendedor é de pelo menos metade da comissão
• A tecnologia de vendas não é uma âncora, é um multiplicador de força

É interessante ver quantas empresas B2B tomam a iniciativa de discutir o seu desempenho em relação ao mercado, bem como as tendências das ações em geral. Embora possa não ser fácil obter informações absolutas nesse nível de análise, é possível obter um índice de desempenho de mercado suficientemente bom como instrumento de medição. Nada é mais significativo como métrica na nossa experiência. O desempenho de uma empresa em relação ao mercado deve estar em primeiro plano e ser o mais detalhado possível (ou seja, por área, linha de produtos ou setor vertical do cliente). Os líderes empresariais devem ser avaliados em relação a metas de desempenho utilizando o conhecimento do mercado, e os recursos devem ser atribuídos com base nas possibilidades e no crescimento do mercado. As empresas que seguem mais religiosamente e rigorosamente as tendências do mercado são mais ágeis, capazes de detectar possíveis deslizes de maneiras específicas num curto período de tempo e mudar de rumo.

Muitas empresas apostam tudo numa única iniciativa de grande crescimento, seja na forma de um novo produto ou serviço, um novo modelo de entrada no mercado ou um novo portal de comércio eletrónico. Em muitos casos, isso tem um resultado desanimador na escala de impacto. No nosso estudo, mostramos que os melhores produtores B2B fazem várias apostas — ou seja, de três a cinco —, cada uma com capacidade mínima para gerar pelo menos 100 pontos base de crescimento incremental na receita da empresa. Essas apostas de 100 pontos base supostamente estão presentes na maioria das empresas. No entanto, quando você pede para vê-las, como são medidas e como são monitoradas, a maioria dos executivos admite que não lida com apostas de crescimento dessa magnitude ou com esse grau de ambição. Embora possa parecer uma ambição simples, a verdade é que qualquer aposta que possa causar um crescimento adicional sustentado dessa magnitude deve ser uma grande oportunidade. Embora não seja comum ver os efeitos agregados da carteira de apostas atingirem o potencial máximo, os efeitos agregados da coleção de apostas são suficientes para proporcionar um crescimento acima do mercado em grande escala numa ampla gama de cenários no mercado. Essa combinação de três a cinco apostas geralmente envolve uma mistura de oportunidades no núcleo e nas adjacências da organização e nas novas oportunidades do tipo breakout. O mais comum entre os principais produtores é aquele em que 70% do crescimento incremental é essencial, 20% é adjacente e 10% é crescimento disruptivo, entre o mais tático (por exemplo, lançar equipas de vendas internas para captar melhor contas pequenas/médias, usar análises para identificar clientes em branco em novos mercados, criar modelos preditivos de rotatividade para antecipar perdas de clientes) e o mais estratégico (por exemplo, inovação).

As equipas de vendas geralmente têm pouca informação sobre os seus clientes e potenciais clientes, mas não com o nível de detalhe necessário para saber como vender melhor para eles. Com IA, conjuntos de dados de terceiros e análises sofisticadas, as empresas de praticamente qualquer setor podem mapear todo o potencial do mercado, calculando o volume de gastos de todos os clientes individuais (atuais ou potenciais) e em todos os produtos e serviços que se espera que eles comprem. Com essas informações, as equipas de vendas conseguem saber o montante potencial de gastos envolvidos, classificar as oportunidades e criar um plano ambicioso para aproveitar essa oportunidade.

Os fornecedores de serviços alimentares podem analisar os menus e as avaliações online dos restaurantes para determinar o conjunto de produtos e o valor gasto em cada restaurante. Nos serviços de pós-venda, os dados de vendas pós-venda, as taxas históricas de serviço e a monitorização de dados em tempo real podem ser integrados para antecipar com alta probabilidade as necessidades prováveis de serviço e peças de um cliente.

Um dos primeiros aspetos que as empresas que têm dificuldade em crescer ao ritmo do mercado devem considerar é a taxa de aquisição de novos clientes. Pela nossa experiência com essas empresas, essa taxa é quase sempre muito inferior à da indústria. As práticas de vendas tendem a reforçar o problema, incluindo baixos níveis de prospecção, esquemas de remuneração que enfatizam a agricultura, poucos ou nenhum recurso dedicado à caça e pouca ou nenhuma visibilidade e gestão do desempenho dos potenciais clientes. Embora as metas na aquisição de novos clientes variem de acordo com o setor, como em negócios transacionais, como distribuição industrial, e negócios de contratos de longo prazo, como prestadores de serviços de saúde, o nosso estudo estabelece que, em média, empresas com forte crescimento têm como meta obter mais de 10% do crescimento anual da receita atribuído à aquisição de novos clientes. A boa notícia é que isso pode ser acelerado rapidamente pelas empresas (reconhecemos que os ciclos de vendas podem demorar mais do que outros). Certos métodos antigos são úteis, incluindo:

• Ter mais caçadores comprometidos na equipa de vendas
• Criar uma equipa de vendas interna para fazer chamadas externas e gerar leads
• Ativar a visibilidade sênior nas novas oportunidades mais importantes
• Melhorar as mensagens de proposta de valor
• Conversa de cima para baixo
• Pensando em preços especiais As alterações na remuneração também são essenciais para garantir que os vendedores sejam supercompensados em relação às novas conquistas. Isso também está a ser transformado pela análise e pela IA genérica, através das quais os líderes podem fazer isso com rapidez e a baixo custo. Os leads de clientes relevantes (milhares) podem ser descobertos através de diversas fontes (contactos frios de CRM, bases de dados do setor e agregadores terceirizados) e alcançados usando mensagens individualizadas criadas pela IA através de divulgação personalizada, o que aumenta a taxa de resposta em comparação com o marketing mais padrão por e-mail e SMS. Outra vantagem? Não haveria mais reclamações dos vendedores de que precisavam lidar com milhares de leads, muitos deles de baixa qualidade. No nosso caso, agentes de IA devidamente estruturados serão capazes de encontrar, filtrar e entregar os melhores leads aos representantes com intervenção humana mínima ou nenhuma.

Os produtores sólidos levam a um aumento consistente da margem devido à disciplina de preços e custos. Todos eles têm objetivos específicos de expandir as margens em aproximadamente 25 pontos base anualmente, medir as mudanças previstas no custo por ano devido à inflação do custo dos materiais e transferir o mesmo. Eles têm um pipeline de inovação e, por isso, os clientes estão dispostos a pagar aumentos regulares de preço e não aumentos gerais. A título indicativo, uma empresa descobriu que a disposição para comprar encomendas urgentes era quase duas vezes maior durante a época alta e ajustou os preços. Os líderes também equiparam a remuneração ao crescimento lucrativo. As apostas na mesa consistem numa parte da margem da remuneração. A maioria das grandes empresas tem um extra, que funciona como incentivo para os fortes negociadores, e é frequentemente baseado numa pontuação de negócio, na qual a margem de um negócio é classificada com base no tamanho do negócio, no tamanho do cliente e no valor do negócio.

Embora a maioria das empresas tenha planos de remuneração variável, a variação entre os melhores e os piores desempenhos da equipa de vendas pode ser de apenas US$ 5.000 a US$ 10.000 por ano. Isso não vai motivar os seus melhores desempenhos e geralmente leva a ciclos de vendas longos e inércia. A conquista de negócios deve ser recompensada e devidamente recompensada aos bons representantes, e os negócios devem ser amplamente diferenciados entre os melhores e os piores. Os bónus por alto crescimento e margem elevada podem ser tão altos quanto o salário base e até mais, e os funcionários com baixo desempenho podem receber significativamente menos. Isso pode ser feito de várias maneiras, mas entre os princípios que observamos para funcionar estão:

• A ausência de limites para o lado positivo
• Uma fórmula simples para permitir que os vendedores saibam facilmente o valor de cada vitória adicional
• Bónus baseados em coisas como trazer novas marcas ou conseguir margens melhores
• Redução dos pagamentos na agricultura, ou seja, as contas em estado estacionário são geridas a um custo mais baixo, que pode ser transferido para um representante agrícola com um modelo de remuneração diferente Com o tempo, o modelo de incentivo que é programado para recompensar os profissionais de alto desempenho manterá os vendedores de maior valor e levará à rotatividade daqueles que não são adequados para o trabalho.

Os principais produtores têm experiências omnicanal suaves e conectadas em ambos os lados, com os vendedores a citarem a tecnologia como um multiplicador de força para o seu desempenho. Tem três pontos fortes essenciais em termos de tecnologia de vendas:

Uma experiência omnicanal sem atritos

A pesquisa semestral Customer Pulse B2B revelou uma mudança consistente nos últimos dez anos, em que os clientes usavam principalmente representantes de vendas, para uma média de dez canais durante o ciclo de compra. Os melhores produtores incentivam os representantes a direcionar as atividades de vendas para plataformas online e recompensam as vendas em todas as plataformas (e até têm a penetração digital como medida do plano de incentivos). Eles também oferecem uma experiência bem integrada ao cliente em plataformas digitais, presenciais e remotas de vendas e serviços, por meio de um CRM bem integrado e uma visão 360 graus do cliente. As pessoas acham mais fácil fazer compras online do que ligar para um representante de atendimento ao cliente para responder às especificidades de um problema ou de um produto ou serviço. Os agentes de IA são capazes de responder com facilidade a até 90% das perguntas.

Um CRM que deixa os vendedores entusiasmados

Os vendedores em organizações de baixo crescimento costumam dizer-nos que o seu CRM não passa de uma ferramenta de relatórios de gestão. Mesmo assim, isso deve ser alcançado através do CRM, mas a qualidade dos dados é geralmente ruim (as oportunidades estão a ser adicionadas na etapa final do pipeline, nem todos os dados foram inseridos, números errados), portanto, as interações com os vendedores são ineficientes. O CRM é visto como mais uma exigência do trabalho, em vez de um facilitador essencial para o trabalho diário dos vendedores. As organizações que tiveram sucesso em altas taxas de crescimento fizeram do seu CRM um balcão único com tudo o que um vendedor precisa, abastecendo-o com insights de valor compartilhados proativamente com os vendedores no momento em que eles precisam. Os representantes recebem diariamente leads de alto valor, altamente enriquecidos com IA (informações de contacto, por que a oportunidade é um bom lead, qual a proposta de valor a apresentar, informações históricas sobre o relacionamento). A jornada de vendas é permeada pela automação (insights automatizados de solicitações de serviço, prospecção de novos clientes baseada em automação, planejamento automatizado de contas).

Um roteiro de IA baseado em valores

O campo da IA está a desenvolver-se rapidamente, o que aumenta a precisão e a viabilidade de um número cada vez maior de novas aplicações. Na realidade, é incrivelmente difícil implementar a IA corretamente e perceber o valor da IA nos lucros e perdas (P&L). É valioso porque tem um roteiro de IA estabelecido, mas adaptável, que é uma jornada completa do vendedor e do cliente. Essa perspetiva completa, baseada em oportunidades bem direcionadas, é o caminho para crescer.

O cliente continua a comunicar com o agente de IA por e-mail para ajudar a responder a perguntas preliminares, e o agente verifica se o cliente é um bom lead ou não, pesquisando no CRM e outras fontes de informação relacionadas. Em seguida, o agente marca um chat ao vivo com um representante de vendas e dá a ele um resumo do chat e sugestões de pontos de discussão para que o representante de vendas esteja pronto para a conversa. O representante de vendas é automaticamente precificado e os argumentos de venda gerados por IA para a proposta de valor são baseados nas necessidades individuais do cliente. Assim que o negócio for fechado, o vendedor recebe notificações em tempo real, de acordo com o modelo de propensão de IA, sobre o que deve vender a seguir (e porquê), se o cliente é suscetível de cancelar devido ao serviço e comportamento de compra, e resumos trimestrais gerados por computador da análise do negócio, no caso de comunicação regular com o cliente. Caso um cliente perca um prazo normal de encomenda, recebe uma mensagem de texto a perguntar o estado da encomenda. Caso perca dois prazos, recebe uma proposta de preço automática para as suas compras preferidas, de acordo com um algoritmo de preços personalizado, que é apresentada sob a forma de uma notificação da aplicação. Isso é possível graças a um coach de IA que mostra aos representantes e seus gerentes o que eles estão fazendo bem e o que podem melhorar semanalmente. O crescimento orgânico é importante quando se trata de criação de valor e retorno total para os acionistas. Esperamos que esta lista de verificação de práticas ajude você a ser sincero e crítico em relação ao desempenho e às práticas da sua organização.