Семь тестов для роста B2B

Самый крутой источник долгосрочной прибыли для акционеров и создания стоимости — это рост. Если обычная промышленная компания постоянно растет на 200 базисных пунктов быстрее рынка, то можно добиться двух-трехкратного или даже большего увеличения соотношения стоимости предприятия к EBITDA. Проверенные методы могут привести к росту выше рыночных показателей, но компании обычно не имеют четкого критерия того, что им следует использовать в качестве ориентиров и целей для эффективного роста продаж, если они собираются это делать. Что нужно руководителям по продажам и бизнесу, чтобы быть уверенными в том, что они на правильном пути развития? Наше исследование успешных крупных и серийных производителей в B2B-отраслях помогло нам ответить на этот вопрос. Мы смогли определить семь практик, которые всегда используют лидеры роста продаж, и превратили их в лакмусовую бумажку. Этот тест рекомендуется компаниям, которые ищут возможности для роста, чтобы сравнить себя с лучшими показателями растущих компаний:

• Показатели роста отслеживаются по отношению к вашему рынку
• У него есть реальный портфель из трех-пяти ставок на рост на 100 базисных пунктов.
• Доля кошелька рассчитывается для каждого отдельного клиента или потенциального клиента
• Новые клиенты приносят более 10 процентов годового роста доходов
• Рост годовой маржи составляет примерно 25 базисных пунктов.
• Бонус/комиссия продавца составляет не менее половины комиссии
• Технологии продаж — это не якорь, а то, что делает вас сильнее

Интересно посмотреть, сколько B2B-компаний берутся обсуждать свои результаты в сравнении с рынком, а также общие тенденции в акциях. Хотя может быть не так просто получить точную информацию на таком уровне анализа, можно получить достаточно хороший индекс рыночной эффективности как инструмент измерения. По нашему опыту, нет ничего важнее, чем показатели. Результаты компании по сравнению с рынком должны быть на первом плане и как можно более подробными (например, по регионам, линейкам продуктов или вертикальным рынкам). Руководители компаний должны ориентироваться на целевые показатели эффективности, используя рыночные знания, а ресурсы должны распределяться с учетом рыночных возможностей и роста. Компании, которые более строго и неукоснительно следуют рынку, более гибки — они способны в короткие сроки обнаружить возможные промахи в определенных областях и изменить курс.

Многие компании ставят все на одну крупную инициативу по росту, будь то новый продукт или услуга, новая модель выхода на рынок или новый портал электронной коммерции. В слишком многих случаях это приводит к плачевному результату с точки зрения масштаба воздействия. В нашем исследовании мы показали, что лучшие B2B-компании делают несколько ставок — от трех до пяти — каждая из которых может принести как минимум 100 базисных пунктов дополнительного роста дохода. Такие ставки на 100 базисных пунктов, как говорят, есть в большинстве компаний. Но когда ты просишь показать их, как они измеряются и как контролируются, большинство руководителей признают, что они не работают со ставками на рост такого масштаба или с такой степенью амбициозности. Хотя это может показаться несложной задачей, на самом деле любая ставка, которая может привести к устойчивому дополнительному росту такого масштаба, должна быть большой возможностью. Хотя нечасто можно увидеть, чтобы совокупный эффект портфеля ставок достигал максимального потенциала, совокупный эффект от набора ставок достаточно велик, чтобы обеспечить крупномасштабный рост выше рыночного в широком диапазоне рыночных сценариев. Это сочетание от трех до пяти ставок обычно включает в себя смесь возможностей в основной деятельности и смежных областях организации, а также в новых прорывных возможностях. Среди ведущих производителей чаще всего встречается модель, в которой 70 процентов прироста приходится на основную деятельность, 20 процентов приходится на смежные направления, а 10 процентов — на прорывной рост, от более тактических (например, запуск внутренних отделов продаж для более эффективного привлечения малых и средних клиентов, использование аналитики для выявления потенциальных клиентов на новых рынках, создание прогнозных моделей оттока клиентов для предотвращения их потери) до более стратегических (например, инновации).

Команды продаж обычно имеют минимум информации о своих клиентах и потенциальных клиентах, но не настолько подробной, чтобы знать, как лучше им продавать. С помощью искусственного интеллекта, данных от других компаний и сложной аналитики, компании практически из любой отрасли могут оценить весь потенциал рынка, рассчитав, сколько каждый отдельный клиент (текущий или потенциальный) готов потратить на все продукты и услуги, которые он, как ожидается, купит. С помощью этой информации команды продаж могут узнать, сколько денег можно потратить, оценить возможности и составить план, чтобы их использовать.

Поставщики в сфере общественного питания могут просматривать онлайн-меню и отзывы о ресторанах, чтобы определить ассортимент продуктов и размер расходов каждого ресторана. В сфере послепродажного обслуживания можно использовать данные о продажах, исторические тарифы на обслуживание и мониторинг данных в реальном времени, чтобы с высокой вероятностью предсказать, что клиенту может понадобиться обслуживание и запчасти.

Один из первых моментов, на который стоит обратить внимание компаниям, которые с трудом растут в ногу с рынком, — это скорость, с которой они привлекают новых клиентов. По нашему опыту работы с такими фирмами, эта скорость почти всегда намного ниже, чем в отрасли. Практики продаж часто усугубляют проблему, включая низкий уровень поиска потенциальных клиентов, системы вознаграждения, которые делают акцент на удержании существующих клиентов, практически полное отсутствие ресурсов для поиска новых клиентов и практически полное отсутствие прозрачности и управления эффективностью работы с потенциальными клиентами. Хотя цели по привлечению новых клиентов могут быть разными в разных отраслях, например, в сделках, как в промышленной дистрибуции, и в долгосрочных контрактах, как в здравоохранении, наше исследование показывает, что в среднем компании с высоким ростом стремятся получить более 10 процентов годового роста доходов за счет привлечения новых клиентов. Хорошая новость в том, что компании могут быстро это ускорить (мы понимаем, что циклы продаж могут занимать больше времени, чем другие). Некоторые старые методы могут быть полезны, например:

• Иметь больше целеустремленных специалистов по продажам в команде
• Создать команду внутренних продаж для исходящих звонков, чтобы привлекать новых клиентов
• Включите отображение старших сотрудников в списке новых вакансий
• Улучшайте сообщения о ценностном предложении
• Разговор сверху вниз
• Думайте о специальных ценах Изменения в компенсации также важны, чтобы продавцы не получали слишком много за новые сделки. Это тоже меняется благодаря аналитике и искусственному интеллекту, которые позволяют руководителям делать это быстро и недорого. Соответствующие потенциальные клиенты (тысячи) могут быть найдены через разные источники (холодные контакты CRM, отраслевые базы данных и сторонние агрегаторы) и охвачены с помощью индивидуальных сообщений, созданных искусственным интеллектом, что повышает уровень отклика по сравнению с более стандартным маркетингом по электронной почте и SMS. Еще один плюс? Продавцы перестанут жаловаться, что им приходится обрабатывать тысячи лидов, многие из которых низкого качества. В нашем случае правильно структурированные ИИ-агенты смогут находить, отбирать и передавать лучшие лиды представителям с минимальным вмешательством человека или без него.

Успешные производители добиваются стабильного роста прибыли благодаря ценовой и затратной дисциплине. У всех них есть конкретные цели по увеличению прибыли примерно на 25 базисных пунктов в год, они измеряют ожидаемые изменения затрат в год из-за инфляции стоимости материалов и переносят их. У них есть инновационная линейка продуктов, поэтому клиенты готовы платить за регулярные повышения цен, а не за общие повышения. Например, одна компания заметила, что в высокий сезон люди почти в два раза чаще готовы покупать срочные заказы, и подстроила цены под это. Руководители также связывают вознаграждение с прибыльным ростом. Ставки состоят из маржинальной части вознаграждения. У большинства крупных компаний есть дополнительные выплаты, которые стимулируют высокие цены, и они часто основаны на оценке сделки, в которой маржа сделки оценивается исходя из ее размера, размера клиента и стоимости сделки.

Хотя у большинства компаний есть планы переменного вознаграждения, разница между лучшими и худшими продавцами может быть всего от 5000 до 10 000 долларов в год. Это не вдохновит ваших лучших сотрудников и обычно приводит к длительным циклам продаж и инерции. За хорошую работу нужно поощрять и нормально вознаграждать хороших сотрудников, а бизнес должен сильно отличаться между лучшими и худшими. Бонусы за высокий рост и высокую маржу могут быть такими же, как базовая зарплата, а то и больше, а те, кто работает не так хорошо, могут получить значительно меньше. Это можно сделать по-разному, но вот некоторые правила, которые мы соблюдаем:

• Нет ограничений на рост
• Простая формула, чтобы продавцы могли легко узнать ценность каждого дополнительного выигрыша
• Бонусы за такие вещи, как привлечение новых брендов или повышение прибыли
• Снижение платежей за фарминг, т. е. стабильные счета управляются с меньшими затратами, которые можно перенести на представителя по фармингу с другой моделью вознаграждения Со временем система поощрений, которая призвана вознаграждать тех, кто хорошо работает, поможет удержать самых ценных продавцов и избавиться от тех, кто не подходит для этой работы.

Лучшие производители имеют плавный и связанный омниканальный опыт с обеих сторон, продавцы называют технологии фактором, увеличивающим их производительность. У них есть три основных преимущества в области технологий продаж:

Беспроблемный многоканальный опыт

Полугодовое исследование Customer Pulse B2B показало, что за последние десять лет произошло заметное изменение: раньше клиенты в основном обращались к торговым представителям, а теперь в среднем используют десять каналов в процессе покупки. Лучшие производители поощряют своих представителей переносить продажи на онлайн-платформы и вознаграждают продажи на всех платформах (и даже используют проникновение в цифровую среду в качестве показателя для плана поощрений). Они также обеспечивают хорошо связанный клиентский опыт как в цифровом формате, так и на платформах личного и удаленного продаж и обслуживания благодаря хорошо интегрированной CRM и 360-градусному обзору клиентов. Людям проще делать покупки онлайн, чем звонить в службу поддержки, чтобы уточнить детали проблемы, продукта или услуги. ИИ-агенты могут легко ответить на 90 процентов вопросов.

CRM, которым продавцы очень довольны

Продавцы в компаниях с низким ростом часто говорят нам, что их CRM — это просто инструмент для отчетности. Даже если это так, то это должно быть сделано через CRM, но качество данных обычно не очень (возможности добавляются на последнем этапе, не все данные введены, неправильные цифры), поэтому взаимодействие с продавцами неэффективно. CRM воспринимается как еще одно требование к работе, а не как важный инструмент для повседневной работы продавцов. Организации, которые добились высоких темпов роста, сделали свою CRM универсальным инструментом, который дает продавцам все, что им нужно, и наполнили его ценными идеями, которыми активно делятся с продавцами, когда им это нужно. Представители получают каждый день ценные лиды, которые обогащены искусственным интеллектом (контактная информация, почему это хороший лид, какое ценное предложение использовать, история отношений). Процесс продаж пронизан автоматизацией (автоматизированные запросы на обслуживание, автоматизированный поиск новых клиентов, автоматизированное планирование счетов).

Дорожная карта ИИ, основанная на ценностях

Искусственный интеллект развивается быстро, что делает все больше новых приложений точнее и эффективнее. На самом деле, очень сложно правильно внедрить ИИ и увидеть его ценность в прибылях и убытках (P&L). Это ценно, потому что у вас есть четкая, но гибкая дорожная карта для ИИ, которая охватывает весь путь продавца и покупателя. Такой комплексный подход, основанный на четких целях, — это путь к росту.

Затем клиент продолжает общаться с ИИ-агентом по электронной почте, чтобы помочь ответить на предварительные вопросы, а агент проверяет, является ли клиент хорошим потенциальным клиентом, путем поиска в CRM и других связанных источниках информации. Затем агент назначает живой чат с продавцом и дает ему краткое содержание чата и предлагаемые темы для разговора, чтобы продавец был готов к беседе. Цена для торгового представителя определяется автоматически, а аргументы в пользу предложения, сгенерированные искусственным интеллектом, основаны на индивидуальных потребностях клиента. Как только сделка закрыта, продавец получает в реальном времени уведомления, основанные на модели склонности ИИ, о том, что им стоит продать дальше (и почему), есть ли вероятность, что клиент уйдет из-за обслуживания и поведения при покупке, а также компьютерные квартальные отчеты с обзором бизнеса, если есть регулярное общение с клиентом. Если клиент пропустил время для заказа, ему приходит сообщение с вопросом, в чем дело. Если он пропустил два раза, ему приходит предложение с ценами на его любимые товары, рассчитанными по специальному алгоритму, в виде уведомления в приложении. Это стало возможным благодаря AI-тренеру, который еженедельно показывает сотрудникам и их менеджерам, что они делают хорошо, а что можно улучшить. Органический рост важен для создания ценности и общей прибыли для акционеров. Надеюсь, этот чек-лист поможет вам быть откровенными и критически оценивать результаты и практику вашей организации.