Sieben Tests für B2B-Wachstum

Die wichtigste Quelle für langfristige Aktionärsrenditen und Wertschöpfung ist Wachstum. Bei einem durchschnittlichen Industrieunternehmen, das kontinuierlich 200 Basispunkte über dem Markt wächst, kann eine zwei- bis dreifache oder sogar noch höhere Steigerung des Unternehmenswerts im Verhältnis zum EBITDA erzielt werden. Bewährte Praktiken können zu einem über dem Marktniveau liegenden Wachstum führen, aber Unternehmen haben in der Regel keine klaren Kriterien dafür, was sie als Maßstäbe und Ziele für ein effektives Umsatzwachstum anstreben sollten, wenn sie dies tun wollen. Was müssen Vertriebs- und Geschäftsleiter sich selbst und ihren Teams gegenüber verantworten, um sicherzustellen, dass sie auf dem richtigen Weg sind? Unsere Studie über erfolgreiche Groß- und Serienanbauer in der B2B-Branche hat uns geholfen, diese Frage zu beantworten. Wir konnten sieben Praktiken identifizieren, die Führungskräfte im Bereich Umsatzwachstum immer anwenden, und haben sie in einen Lackmustest umgesetzt. Dieser Test ist für Firmen, die nach Wachstumschancen suchen, eine gute Möglichkeit, sich mit den besten Wachstumsfirmen zu vergleichen:

• Die Wachstumsleistung wird anhand deines Marktes überwacht.
• Es hat ein konkretes Portfolio mit drei bis fünf Wachstumswetten von 100 Basispunkten.
• Der Share of Wallet wird für jeden einzelnen Kunden oder Interessenten berechnet.
• Neue Kunden machen über 10 Prozent des jährlichen Umsatzwachstums aus.
• Das Wachstum der jährlichen Margen beträgt ungefähr 25 Basispunkte.
• Der Verkäuferbonus/die Provision beträgt mindestens die Hälfte der Provision.
• Verkaufstechnologie ist kein Hemmschuh, sondern ein Kraftverstärker.

Es ist interessant zu sehen, wie viele B2B-Unternehmen die Initiative ergreifen, um ihre Leistung im Verhältnis zum Markt sowie die allgemeinen Trends bei Aktien zu diskutieren. Auch wenn es vielleicht nicht einfach ist, absolute Informationen auf dieser Analyseebene zu erhalten, ist doch ein ausreichend guter Index der Marktleistung als Messinstrument realisierbar. Nach unserer Erfahrung gibt's nichts Wichtigeres als diese Kennzahl. Die Leistung eines Unternehmens im Vergleich zum Markt muss im Vordergrund stehen und so detailliert wie möglich sein (z. B. nach Bereich, Produktlinie oder Kundenbranche). Die Unternehmensleiter sollten anhand von Leistungszielen unter Berücksichtigung der Marktkenntnisse bewertet werden, und die Ressourcen sollten auf der Grundlage der Marktchancen und des Wachstums zugewiesen werden. Je strenger und konsequenter Unternehmen, die hinter dem Markt zurückbleiben, diese Regeln befolgen, desto flexibler sind sie – sie können mögliche Fehlentwicklungen in kurzer Zeit erkennen und umsteuern.

Viele Firmen setzen voll auf eine einzige große Wachstumsinitiative, egal ob es um ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, ein neues Vermarktungsmodell oder ein neues E-Commerce-Portal geht. In viel zu vielen Fällen hat das echt miese Auswirkungen auf die Reichweite. In unserer Studie haben wir gezeigt, dass die besten B2B-Wachstumsunternehmen mehrere Wetten eingehen – nämlich drei bis fünf –, die jeweils mindestens 100 Basispunkte zusätzliches Umsatzwachstum bringen können. Solche 100-Basispunkte-Wetten sollen in den meisten Unternehmen vorkommen. Wenn man aber nachfragt, wie sie gemessen und überwacht werden, geben die meisten Führungskräfte zu, dass sie keine Wachstumswetten dieser Größenordnung oder mit diesem Anspruchsgrad tätigen. Auch wenn es wie ein einfaches Ziel aussieht, ist es doch so, dass jede Wette, die ein anhaltendes zusätzliches Wachstum in dieser Größenordnung bewirken kann, eine große Chance sein sollte. Auch wenn es nicht oft vorkommt, dass die Gesamteffekte des Wettportfolios ihr maximales Potenzial erreichen, reichen die kumulativen Effekte der gesammelten Wetten aus, um in vielen Marktszenarien ein überdurchschnittliches Wachstum zu erzielen. Diese Mischung aus drei bis fünf Wetten umfasst in der Regel eine Kombination aus den Chancen im Kerngeschäft und den angrenzenden Bereichen des Unternehmens sowie neuen Chancen, die sich aus neuen Entwicklungen ergeben. Am häufigsten bei führenden Anbauern ist das Modell, bei dem 70 Prozent des inkrementellen Wachstums aus dem Kerngeschäft stammen, 20 Prozent auf angrenzende Bereiche und 10 Prozent auf Breakout-Wachstum entfallen, wobei die Bandbreite von eher taktischen Maßnahmen (z. B. Aufbau von Vertriebsinnenteams zur besseren Akquise kleiner/mittlerer Kunden, Nutzung von Analysen zur Identifizierung von Kunden in neuen Märkten, Erstellung von Modellen zur Vorhersage von Kundenabwanderungen, um Kundenverlusten zuvorzukommen) bis hin zu eher strategischen Maßnahmen (z. B. Innovation) reicht.

Vertriebsteams haben normalerweise nur wenige Infos über ihre Kunden und Interessenten, aber nicht genug Details, um zu wissen, wie sie besser an sie verkaufen können. Mit KI, Datensätzen von Drittanbietern und ausgeklügelten Analysen können Unternehmen aus praktisch jeder Branche das gesamte Potenzial des Marktes abbilden und die Ausgaben aller einzelnen Kunden (aktuelle oder potenzielle) für alle Produkte und Dienstleistungen berechnen, die sie voraussichtlich kaufen werden. Mit diesen Infos können die Vertriebsteams die potenziellen Ausgaben abschätzen, Chancen bewerten und einen ehrgeizigen Plan erstellen, um diese Chancen zu nutzen.

Lieferanten im Gastronomiebereich können Online-Speisekarten und Bewertungen von Restaurants scannen, um den Warenkorb und die Ausgabenhöhe jedes Restaurants zu ermitteln. Bei Aftermarket-Dienstleistungen können Aftermarket-Verkaufsdaten, historische Servicegebühren und Echtzeit-Datenüberwachung zusammengeführt werden, um den wahrscheinlichen Service- und Ersatzteilbedarf eines Kunden mit hoher Wahrscheinlichkeit vorherzusagen.

Einer der ersten Punkte, den Unternehmen, die kaum mit dem Markt mithalten können, beachten sollten, ist, wie schnell sie neue Kunden gewinnen. Nach unserer Erfahrung mit solchen Firmen ist diese Rate fast immer viel niedriger als die der Branche. Vertriebspraktiken verstärken das Problem oft noch, zum Beispiel durch wenig Neukundenakquise, Vergütungssysteme, die auf die Pflege bestehender Kunden ausgerichtet sind, kaum oder gar keine Ressourcen für die Neukundenakquise und wenig bis gar keine Transparenz und Kontrolle über die Leistung bei den potenziellen Kunden. Auch wenn die Ziele bei der Neukundengewinnung je nach Branche unterschiedlich sind, wie zum Beispiel bei Transaktionsgeschäften wie dem Industrievertrieb und langfristigen Vertragsgeschäften wie Gesundheitsdienstleistern, zeigt unsere Studie, dass stark wachsende Unternehmen im Durchschnitt darauf abzielen, mehr als 10 Prozent ihres jährlichen Umsatzwachstums durch Neukundengewinnung zu erzielen. Das Gute daran ist, dass die Unternehmen das schnell erledigen können (wir wissen, dass manche Verkaufszyklen länger dauern können als andere). Einige altbewährte Methoden sind hilfreich, darunter:

• Mehr engagierte Jäger im Vertriebsteam haben
• Ein Outbound-Calling-Team im Vertrieb aufbauen, um Leads zu generieren
• Aktivieren Sie die Sichtbarkeit für Senioren bei den besten neuen Stellenangeboten.
• Verbessert die Botschaften zum Wertversprechen
• Top-to-Top-Konversation
• Überleg dir Sonderpreise. Änderungen bei der Vergütung sind auch wichtig, um sicherzustellen, dass Verkäufer bei neuen Abschlüssen nicht zu viel bekommen. Auch das wird durch Analysen und generative KI verändert, mit denen Führungskräfte das schnell und kostengünstig machen können. Die relevanten Kundenkontakte (Tausende) können über verschiedene Quellen (kalte CRM-Kontakte, Branchendatenbanken und Aggregatoren von Drittanbietern) gefunden und mit individuellen Nachrichten erreicht werden, die von der KI durch maßgeschneiderte Kontaktaufnahme erstellt werden, was die Antwortrate im Vergleich zu eher standardisiertem E-Mail- und SMS-Marketing verbessert. Ein weiterer Vorteil? Die Verkäufer würden sich nicht mehr darüber beschweren, dass sie Tausende von Leads bearbeiten müssen, von denen viele von geringer Qualität sind. In unserem Fall können gut strukturierte KI-Agenten die besten Leads finden, prüfen und an die Vertriebsmitarbeiter weiterleiten, ohne dass menschliches Eingreifen nötig ist oder nur minimal erforderlich ist.

Feste Erzeuger sorgen für eine konstante Margensteigerung durch Preis- und Kostendisziplin. Sie haben alle das Ziel, die Margen um etwa 25 Basispunkte pro Jahr zu steigern, die zu erwartenden Veränderungen der Kosten pro Jahr aufgrund der Materialkosteninflation zu messen und diese weiterzugeben. Sie haben eine Innovationspipeline, sodass die Kunden bereit sind, regelmäßige Preiserhöhungen zu akzeptieren und keine pauschalen Preiserhöhungen. Ein Unternehmen hat zum Beispiel rausgefunden, dass die Bereitschaft, Eilaufträge zu kaufen, in der Hochsaison fast doppelt so hoch war, und hat die Preise angepasst. Führungskräfte passen ihre Vergütung auch an das lukrative Wachstum an. Der Grundlohn besteht aus einem Margenteil der Vergütung. Die meisten großen Unternehmen haben einen Zusatzlohn, der einen Anreiz für starke Preisgestalter darstellt und oft auf einer Deal-Bewertung basiert, bei der die Marge eines Geschäfts anhand der Größe des Geschäfts, der Größe des Kunden und des Wertes des Geschäfts bewertet wird.

Obwohl die meisten Firmen variable Vergütungspläne haben, kann der Unterschied zwischen den besten und den schlechtesten Vertriebsmitarbeitern nur 5.000 bis 10.000 Dollar pro Jahr betragen. Das motiviert deine Top-Performer nicht gerade und führt oft zu langen Verkaufszyklen und Trägheit. Geschäftserfolge sollten belohnt werden, und zwar angemessen für gute Vertriebsmitarbeiter, wobei zwischen den Besten und den Schlechtesten deutlich unterschieden werden sollte. Boni für hohes Wachstum und hohe Margen können genauso hoch wie das Grundgehalt sein oder sogar noch höher, während Mitarbeiter mit geringer Leistung deutlich weniger bekommen können. Das kann auf verschiedene Arten gemacht werden, aber hier sind ein paar Regeln, die wir befolgen:

• Keine Begrenzung nach oben
• Eine einfache Formel, mit der Verkäufer den Wert jedes zusätzlichen Gewinns leicht erkennen können.
• Boni basieren auf Sachen wie der Einführung neuer Marken oder dem Erreichen besserer Margen.
• Reduzierte Zahlungen für Farming, d. h. Steady-State-Konten werden zu geringeren Kosten verwaltet, was an einen Farming-Vertreter mit einem anderen Vergütungsmodell übertragen werden kann. Mit der Zeit wird das Anreizmodell, das darauf ausgelegt ist, Leistungsträger zu belohnen, die besten Verkäufer halten und dazu führen, dass diejenigen, die für den Job nicht geeignet sind, gehen.

Führende Anbieter haben auf beiden Seiten reibungslose und vernetzte Omnichannel-Erlebnisse, wobei Verkäufer Technologie als einen Faktor nennen, der ihre Leistung steigert. Es hat drei wesentliche Stärken in der Verkaufstechnologie:

Ein reibungsloses Omnichannel-Erlebnis

Die halbjährliche Kundenumfrage „Customer Pulse“ von B2B hat gezeigt, dass sich in den letzten zehn Jahren ein stetiger Wandel vollzogen hat: Während Kunden früher hauptsächlich Vertriebsmitarbeiter nutzten, greifen sie heute während des Kaufprozesses auf durchschnittlich zehn Kanäle zurück. Die besten Züchter ermutigen ihre Vertreter, ihre Vertriebsaktivitäten auf Online-Plattformen zu konzentrieren, und belohnen Verkäufe auf allen Plattformen (und nutzen sogar die digitale Durchdringung als Maßstab für den Incentive-Plan). Außerdem sorgen sie für ein nahtloses Kundenerlebnis über digitale, persönliche und Remote-Vertriebs- und Serviceplattformen hinweg, dank eines gut integrierten CRM-Systems und einer 360-Grad-Kundensicht. Leute finden es einfacher, online einzukaufen, als einen Kundendienstmitarbeiter anzurufen, um Fragen zu einem bestimmten Problem, Produkt oder einer Dienstleistung zu klären. KI-Agenten können bis zu 90 Prozent der Fragen problemlos beantworten.

Ein CRM, von dem die Verkäufer total begeistert sind

Verkäufer in Unternehmen mit geringem Wachstum sagen uns oft, dass ihr CRM nichts weiter als ein Tool für die Berichterstattung im Management ist. Das soll zwar über das CRM laufen, aber die Datenqualität ist meistens schlecht (Opportunities werden erst ganz am Ende der Pipeline hinzugefügt, nicht alle Daten sind eingegeben, falsche Zahlen), sodass die Interaktion mit den Verkäufern nicht so gut läuft. Das CRM wird eher als eine weitere Arbeitsanforderung angesehen und nicht als etwas, das für die tägliche Arbeit der Verkäufer wirklich wichtig ist. Unternehmen, die hohe Wachstumsraten erzielt haben, haben ihr CRM zu einer zentralen Anlaufstelle für alle Bedürfnisse von Verkäufern gemacht und es mit wertvollen Erkenntnissen gefüllt, die proaktiv mit den Verkäufern geteilt werden, wenn sie diese brauchen. Vertriebsmitarbeiter kriegen täglich hochwertige Leads, die mit KI angereichert sind (Kontaktinfos, warum die Gelegenheit ein guter Lead ist, mit welchem Wertversprechen man punkten kann, Infos zur bisherigen Beziehung). Der Verkaufsprozess ist voll von Automatisierung (automatisierte Serviceanfragen, automatisierte Neukundenakquise, automatisierte Kontoplanung).

Eine wertorientierte KI-Roadmap

Der Bereich der KI entwickelt sich schnell, was die Genauigkeit und Durchführbarkeit einer ständig wachsenden Anzahl neuer Anwendungen erhöht. In der Realität ist es echt schwierig, KI richtig einzusetzen und den Wert von KI in der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) zu realisieren. Das ist echt wertvoll, weil es einen bewährten und trotzdem anpassungsfähigen KI-Plan hat, der die ganze Reise vom Verkäufer bis zum Kunden abdeckt. So eine ganzheitliche Sichtweise, die auf gut durchdachten Chancen basiert, ist der richtige Weg zum Wachstum.

Der Kunde kommuniziert dann weiter per E-Mail mit dem KI-Agenten, um bei der Beantwortung vorläufiger Fragen zu helfen, und der Agent überprüft anhand von CRM- und anderen relevanten Informationsquellen, ob der Kunde ein guter Lead ist oder nicht. Dann plant der Agent einen Live-Chat mit einem Vertriebsmitarbeiter und gibt ihm eine Zusammenfassung des Chats und vorgeschlagene Gesprächspunkte, damit der Vertriebsmitarbeiter für das Gespräch vorbereitet ist. Der Vertriebsmitarbeiter wird automatisch bewertet, und die KI-generierten Gesprächspunkte zum Wertversprechen basieren auf den individuellen Bedürfnissen des Kunden. Sobald der Deal abgeschlossen ist, kriegt der Verkäufer Echtzeit-Benachrichtigungen, die auf einem KI-Neigungsmodell basieren, darüber, was er als Nächstes verkaufen sollte (und warum), ob der Kunde aufgrund seines Service- und Kaufverhaltens wahrscheinlich abwandern wird, sowie computergenerierte vierteljährliche Zusammenfassungen der Geschäftsüberprüfung für den Fall einer regelmäßigen Kundenkommunikation. Wenn ein Kunde ein reguläres Bestellfenster verpasst, bekommt er eine SMS, in der nach dem Status gefragt wird. Wenn er zwei Fenster verpasst, bekommt er automatisch ein Preisangebot für seine bevorzugten Einkäufe, das nach einem benutzerdefinierten Preisalgorithmus berechnet wird und in Form einer App-Benachrichtigung angezeigt wird. Das geht dank eines KI-Coaches, der den Vertretern und ihren Managern jede Woche zeigt, was sie gut machen und was sie noch verbessern könnten. Organisches Wachstum ist wichtig, wenn es um die Wertschöpfung und die Gesamtrendite für die Aktionäre geht. Hoffentlich hilft dir diese Checkliste dabei, offen und kritisch mit der Leistung und den Praktiken deiner Organisation umzugehen.