Liderando tras el fundador

A medida que la persona que fundó la empresa pasa a un segundo plano, las emociones se intensifican y la mayoría de las organizaciones fracasan. A continuación se describe la forma de gestionar la transición. Uno de los momentos más emotivos y estratégicos en el ciclo de vida de una empresa es la transición de su fundador. Si se aborda de forma adecuada, se abre una nueva etapa de crecimiento y madurez; si se aborda de forma inadecuada, se puede provocar inestabilidad en los equipos, comprometer el valor y frenar el impulso. Hay mucho en juego: las transiciones de fundadores a directores generales se asocian con un riesgo de fracaso o un descenso del rendimiento entre dos y tres veces superior al de los directores generales que no son fundadores. Las empresas respaldadas por capital riesgo, públicas o privadas, dirigidas por sus fundadores, se enfrentan a la misma pregunta a medida que crecen: ¿qué ocurre cuando la misma persona que creó la empresa es ahora la que impide su crecimiento? ¿O prefieres jubilarte, pero la empresa no está preparada para funcionar sin el fundador?

Una vez que se ha cerrado un acuerdo o se está perfilando una nueva etapa de crecimiento, algunos fundadores se encuentran en una buena posición para seguir gestionando sus negocios a largo plazo. Por lo tanto, ¿es el fundador la persona adecuada para ocupar el cargo de director ejecutivo antes de pensar en la transición? La mejor medida que pueden tomar las empresas es no tomar ninguna medida. Probablemente, en ese caso, lo mejor que puedes hacer es contratar nuevos miembros para el equipo que ayuden al fundador e invertir en opciones de sucesión sin forzar una decisión.

Un ejemplo concreto

Cuando una de las fundadoras de la empresa vendió la empresa a una firma de capital privado, comenzó a planificar la siguiente etapa de su negocio contratando a un presidente y al director de operaciones que se convertirían en sus sucesores en la empresa y pasando a ocupar el cargo de presidenta del consejo de administración. Eran movimientos típicos, aunque pronto se sintió frustrada con ellos. «Una mañana, estaba tumbado un martes por la mañana y me desperté y descubrí que todos mis amigos se habían ido a trabajar», nos dijo. «Sabía que quería volver al negocio». Ni siquiera había cumplido los 40 años y aún no se había decidido a jubilarse porque estuviera cansada o sin inspiración, sino simplemente porque era lo que hacían los fundadores cuando vendían sus empresas. Tu equipo ejecutivo se alegró cuando cambió de opinión y decidió continuar como directora ejecutiva, y el negocio siguió adelante y logró recaudar otra ronda de financiación privada con éxito.

¿Qué hizo que funcionara?

La fundadora era consciente de sí misma, flexible y comprometida con el desarrollo de un equipo que trabajara en conjunto. Con el tiempo, pasó de ser táctica a estratégica con el objetivo de hacer lo que solo ella era capaz de hacer: definir la cultura y la visión. Tu gestión revitalizada aportó transparencia y unidad a la empresa, y tu presencia fue fundamental para su éxito. En otro caso, un fundador que llevaba más de 20 años trabajando en su empresa decidió abandonar por completo y comenzó a buscar un director general externo. Sin embargo, con los cambios en el entorno económico y los nuevos retos empresariales, empezó a creer que sería irresponsable dejarlo. No aceleró el proceso de transición, sino que prolongó tu propio mandato, creando tiempo para formar a un sucesor en la empresa. La decisión de mantener el rumbo ha garantizado la estabilidad de la organización en un periodo turbulento y le ha dado tiempo para preparar correctamente su siguiente capítulo.

Cuando la transición del fundador es la decisión adecuada, hay dos formas típicas en las que el fundador plantea la posibilidad de forma proactiva, o en las que otros plantean la posibilidad. Ninguna de las dos vías es sencilla. En otros casos, el fundador admite su agotamiento personal o sus limitaciones e indica que está dispuesto a pasar el testigo. En otros casos, el fundador puede ser el último en darse cuenta de que su estilo o sus habilidades no son lo que el negocio necesita para crecer o expandirse.

Los primeros indicadores de que es necesaria una transición

• La aparente disminución de la ambición innovadora o disruptiva habitual del fundador.
• La tendencia a recurrir a respuestas antiguas para problemas nuevos.
• Irritabilidad creciente con tu personal.
• Perder el entusiasmo por tu trabajo o por la propia empresa. Desde el punto de vista psicológico, el momento ideal para una transición sería cuando el fundador se da cuenta de que necesita un cambio, pero aún tiene la energía necesaria para participar activamente en la planificación de la sucesión. Las transiciones que involucran a los fundadores son mejores cuando se establecen sobre una base sólida, es decir, cuando el fundador puede presentar a su sucesor de manera convincente y clara. En comparación, los cambios provocados por una crisis pueden tener un efecto dominó: la identidad del fundador se desestabiliza y el sucesor tendrá que lidiar tanto con la disfunción de la organización como con el choque cultural. Trabajamos con una de las fundadoras que había dedicado años a desarrollar una empresa de atención sanitaria para ponerla en marcha y convertirla en un icono del sector. Sin embargo, a medida que la empresa crecía, su aportación al funcionamiento diario de la misma se convirtió en un obstáculo. La junta directiva y los inversores se mostraron respetuosos en su enfoque y presentaron la transición como una oportunidad para promover tu influencia. «Quizás sea el momento de que pases a este lado de la mesa y gobiernes y protejas tu inversión», te dijeron. Ese planteamiento era algo que apelaba a tus valores y objetivos legados. En comparación, el otro fundador también sufrió una crisis de salud repentina y salió del negocio mediante una venta repentina sin un plan de sucesión. Su cofundadora tomó la iniciativa de actuar como directora ejecutiva interina, sin embargo, no tenía las competencias necesarias para asumir un puesto de liderazgo a gran escala. La empresa había caído porque no había podido encontrar un sucesor y contaba con un equipo directivo débil. El principal inversor de capital privado informó de que «hace 10 u 11 años, deberían haber actuado antes de que todo se pusiera tan mal que su fundador se viera obligado a dimitir». «Aunque solo éramos socios minoritarios y no podíamos tomar decisiones de arriba abajo, había medidas que podríamos haber tomado para frenar la situación y ser más exigentes a la hora de sentarnos con él y formular un plan».

Los fundadores han sido los artífices de sus propios negocios y no quieren quedar relegados a un segundo plano. Desean que se respete su legado y, en muchos casos, desean mantener un nivel significativo de responsabilidad y control, incluso cuando pierden sus funciones diarias. El alto nivel de influencia de los fundadores durante las transiciones puede manifestarse en forma de control o volatilidad, no por desconfianza, sino porque renunciar a ello socavaría su identidad. El truco consiste en encontrar una posición que se adapte a sus intereses y talentos, y que al mismo tiempo satisfaga las demandas cambiantes del negocio. La fundadora del caso de atención sanitaria anterior se convirtió en presidenta del consejo de administración y se dedicó a la defensa y la investigación. Aun así, siguió representando a la empresa en conferencias profesionales y apoyando la innovación en el ámbito clínico, dejando las operaciones en manos de su sucesor. Con el tiempo, y gracias a los comentarios y el asesoramiento recibidos, finalmente encontró su lugar en un puesto que no limitaba el negocio, ni menoscababa la autoridad de su sucesor, ni obstaculizaba el legado y las fortalezas que ella había dejado.

El cambio puede tomar una dirección equivocada cuando el nuevo trabajo es ambiguo o simbólico.

En uno de ellos, el fundador nombró él mismo al sucesor y pasó a ocupar un puesto no ejecutivo. El sucesor era una persona con las credenciales adecuadas, pero al fundador le costó mucho dejar el cargo. Saboteó al nuevo director general y no estaba dispuesto a renunciar a tu cargo, además de que aún no había superado emocionalmente la situación. En algún momento, el sucesor amenazó con emprender acciones legales para hacer cumplir una cláusula contractual que garantizaba su ascenso. El fundador fue relegado a un puesto vacío que resultaba degradante, y desde entonces la empresa se ha visto en desventaja bajo la carga de una transición parcial.

Una transición exitosa se estructura de manera que se aprovechen los puntos fuertes del fundador, se garantice que la transición se adapta al negocio y se maximiza el equilibrio entre el fundador y el sucesor a medida que la relación va evolucionando.

Los arquetipos más frecuentes son los siguientes:

De fundador a presidente

Esta vía puede proporcionar sostenibilidad y credibilidad, y permitir al fundador mantener el respeto y la influencia. En el caso de Bill Gates, dejó el cargo de director ejecutivo de Microsoft en 2000, pero siguió muy comprometido a lo largo de los años, como presidente y arquitecto jefe de software, hasta 2006, trabajando a tiempo completo. No ha llevado a cabo operaciones diarias desde 2008, y siguió siendo presidente hasta 2014, además de seguir siendo asesor estratégico de Satya Nadella. Sin embargo, el cargo de presidente es difícilmente compatible con las fortalezas de un fundador que se inclina por crear, innovar o actuar. Esta línea de actuación es eficaz cuando el fundador está sinceramente interesado en convertirse en un representante de la empresa centrado en el exterior y en una línea de actuación centrada en el interior. Sin una hoja de puntuación y unos límites claros, el cargo puede degenerar en una posición simbólica que despoje al fundador o debilite la autoridad del nuevo director general.

Asesor estratégico o director no ejecutivo

En los casos en que los fundadores deseen seguir participando, pero no en las operaciones diarias, este modelo tiene la capacidad de preservar el conocimiento institucional, la experiencia en el sector y la continuidad cultural. Funciona especialmente bien cuando el fundador prefiere actuar como consejero del director general en lugar de ser un responsable de la toma de decisiones. Por ejemplo, poco después de que Salesforce comprara Slack, el fundador y director ejecutivo de Slack, Stewart Butterfield, abandonó la organización y prefirió trabajar como asesor informal. No perdió el respeto de nadie en la transición, sino que pudo ofrecer orientación durante toda la integración, pero, más que eso, se concentró en su vida personal en lugar de en las reuniones de la junta directiva y la toma de decisiones. En un escenario diferente, un director ejecutivo fundador que había asumido un cargo de director no ejecutivo recordó que le había aconsejado a su sucesor que tomara sus propias decisiones. «Le dije: "Ahora es tuyo. Hazlo tuyo. Me gusta todo lo que haces, estoy de acuerdo contigo"». Esta recomendación sellará la legitimidad y fomentará la verdadera independencia del nuevo líder.

Fundador a función operativa

Es una buena opción en los casos en que el fundador tiene un gran conocimiento en un campo concreto, como la fabricación de productos o la dirección de políticas científicas o comerciales. Esto permitirá al fundador seguir cerca de lo que le apasiona y dejar espacio al director ejecutivo. Uno de los directores generales fundadores, que ocupó el cargo de director general y más tarde de director técnico, nos dijo que para él era esencial que el director general confiara en que «yo sacrificaría mi trabajo y no actuaría en su contra». «Y yo tenía que confiar en su camino. También nos comunicábamos cinco o seis veces al día para mantenernos en contacto». Larry Ellison, de Oracle, siguió este camino tras retirarse como director ejecutivo en 2014 para convertirse en director tecnológico, y sigue muy involucrado en la estrategia de productos y tecnología. Este acuerdo conlleva muchos cambios en la estructura jerárquica, ya que ahora el fundador rendirá cuentas al nuevo director ejecutivo. A veces, el modelo se percibe como meramente formal o incluso político, lo que socava la colaboración que se supone que debe facilitar. Es fundamental establecer las expectativas de las funciones, generar confianza entre el fundador y el sucesor y ser proactivo a la hora de garantizar que ambos estén de acuerdo en cuanto a los derechos de decisión.

Salida del fundador

En cuanto a la gobernanza, la solución más idónea es una separación completa, que otorgue al nuevo director ejecutivo plena autoridad para tomar decisiones y le permita empezar de cero. Esto puede generar un vacío cultural y estratégico. Es una ruta que suele atraer a fundadores dispuestos a asumir un nuevo reto, a aquellos que quieren descansar tras años de intenso esfuerzo o cuyo desarrollo personal se encuentra en otro lugar. En otros casos, es necesario romper definitivamente debido a la falta de confianza con la junta directiva o a la inadecuación con los requisitos cambiantes de la empresa. Sea cual sea el motivo, antes de la salida del fundador, la empresa debe elaborar una estrategia para garantizar la continuidad de la cultura y contratar o ascender a un sucesor cualificado que pueda dirigir la empresa en la dirección correcta con esperanza. En los casos en que sea posible, puede ser beneficioso crear un solapamiento entre los dos líderes.

Es difícil y diferente a cualquier otra transición de director ejecutivo. Los fundadores suelen estar vinculados emocionalmente a la empresa, gozan de una gran confianza por parte del equipo y se muestran reacios a dejar el cargo por completo. En consecuencia, los recién llegados se enfrentan a una rara combinación de presión externa y desconfianza interna. Esto es lo que deben hacer y cómo los emprendedores pueden facilitarles el camino.

Ego bajo, confianza alta.

Los herederos deben tener una confianza silenciosa. No deben tener miedo de mostrarse demasiado rápido. Muchos temen parecer un mero sustituto o una apuesta segura, lo que puede llevarles a compensar en exceso: intentan impresionar demasiado o asegurarse de no ser asociados con el legado del fundador. Se sabe que los sucesores más exitosos acumulan confianza con el tiempo y realizan movimientos meditados, en lugar de movimientos ruidosos. Los fundadores pueden ayudar proporcionando apoyo público y privado desde el principio y con frecuencia. La demostración de confianza renueva el sistema sucesor de detección de amenazas y, por lo tanto, el sucesor estará más comprometido con el liderazgo.

Empatía cultural

Los directores generales que no son fundadores suelen centrarse más en los sistemas y el rendimiento, pero también es importante señalar que deben ser capaces de sumergirse en la cultura de la empresa. Hay rituales, reglas que no están escritas, mitología que se ha transmitido y que el sucesor podría desconocer. Se supone que los fundadores deben ayudar a descifrar el significado de tradiciones y símbolos importantes que, por lo general, se crearon de forma inconsciente. Una descripción del ADN cultural de la empresa permite a los sucesores mantener el significado, pero le da formas diferentes.

Conocimiento de las partes interesadas

Hay varios centros de poder con los que los sucesores deben lidiar, entre ellos el fundador, la junta directiva y el equipo. Las reuniones de la junta directiva también pueden convertirse en referendos sobre su legitimidad y dar lugar a una toma de decisiones hipervigilante y a que los sucesores duden de sí mismos en lugar de tomar decisiones decisivas. En ese sentido, los fundadores pueden humanizar el cargo de director ejecutivo contando sus primeros fracasos a los futuros sucesores y recordándoles que, a veces, hay que sacrificar la audacia en favor de la sostenibilidad.

Fortalezas complementarias y pertinentes

Los sucesores no deben ser meros complementos del fundador, sino que deben aportar algo que la empresa necesita en esta etapa. A menudo, eso incluye un marco adicional, formación o experiencia en escalabilidad, pero lo importante es que todos los presentes estén de acuerdo en que esas modificaciones son una actualización clara y oportuna. El siguiente en la línea completa las vacantes de esta etapa de crecimiento sin intentar imitar lo que hace único al fundador. Uno de los sucesores del director ejecutivo habló de cómo él y el fundador aceptaron deliberadamente sus diferencias. «Sabíamos que nos complementábamos mutuamente», nos dijo. «Él es un emprendedor amante de la tecnología al que puedo ayudar a incorporar a 150 personas y a diseñar el proceso que hay detrás. Si yo fuera ingeniero, no nos necesitaríamos el uno al otro». Una cosa que pueden hacer los fundadores es nombrar expresamente las fortalezas de los sucesores y enfatizarlas, en particular aquellas que no se han utilizado en el equipo.

Liderazgo de cambio decente

Los sucesores deben comprender qué hay que conservar y qué hay que desarrollar, e iniciar el cambio de forma progresiva sin marginar a las personas que crearon el negocio. Los fundadores pueden ayudar a sus sucesores diciéndoles que el cambio es un signo de fortaleza, más que de traición, y ayudándoles a contextualizar una narrativa de evolución que forme parte de la historia de crecimiento de la empresa.

Resiliencia emocional

Después de los fundadores, los sucesores suelen tener que asumir las tensiones del liderazgo sin los vínculos que los fundadores ya habían creado. El resultado puede ser un aislamiento prematuro y excesivo. Es fundamental ser capaz de resistir esa soledad y encontrar un apoyo de confianza para mantener los pies en la tierra y ser eficiente. Una forma en que los fundadores pueden ayudar es comprobando y escuchando (no aconsejando) de vez en cuando. La compasión que tiene el fundador puede ser un ancla silenciosa pero sólida para el sucesor.

En demasiados casos, los nuevos directores generales no se dan cuenta de lo difícil que es suceder al fundador. Creen que su nuevo cargo les otorga poder. No es así. Al cometer este error de juicio, los sucesores pueden socavar una transición prometedora. Estos son cuatro de los errores más frecuentes y costosos que vemos cometer a los sucesores, y las formas de evitarlos.

Reivindicar un nuevo comienzo prematuramente

Otros sucesores llegan con un proyecto de «profesionalización», que suele implicar la decisión de abandonar los sistemas existentes, cambiar la cultura o incluso deshacerse de los lugartenientes de larga duración. Sin embargo, los procesos informales, los rituales simbólicos y el caos estructurado pueden hacer que las empresas dirigidas por sus fundadores tengan éxito. Ir demasiado rápido puede llevar a la erosión de la confianza y la energía que ayudaron a alcanzar el éxito inicial. ¿Y pregúntame qué cambiarías, antes de preguntarme qué conservarías? Los primeros 90-120 días de los sucesores deben ser un periodo de escucha, observación y descodificación de las reglas no escritas. Antes de reescribir la cultura, deben seguir de cerca al fundador, consultar a los miembros del equipo con más antigüedad y conocer el código operativo de la cultura. El impacto puede reducirse introduciendo los cambios por fases.

Minimizar el impacto continuo del fundador

Aunque los fundadores no tengan ningún título oficial, pueden seguir teniendo una autoridad cultural y un poder emocional significativos. Un buen ejemplo es Dell Technologies. Michael Dell, fundador de la empresa, dimitió como director ejecutivo en 2004, pero sigue siendo el presidente de la empresa, y su antiguo adjunto, Kevin Rollins, es su sucesor. Solo tres años después, tras un periodo de malos resultados de la empresa, Dell regresó como director ejecutivo y ha ocupado el cargo desde entonces. Ha tomado las decisiones más importantes de la empresa, como la decisión de privatizarse en 2013 y la decisión de salir a bolsa en 2018. Los sucesores deben preguntarse: «¿Cuál será el impacto del fundador tras la transición? ¿Quién tiene realmente el poder en la organización?». Deben ganarse la aprobación del fundador tanto en público como en privado y encontrar a personas leales al fundador que puedan actuar como defensores de la transición y portadores de la cultura.

La incapacidad de utilizar al fundador como socio estratégico.

La mayoría de estos sucesores consideran la transición como una mera sustitución en términos operativos, sin prestar atención a la dinámica emocional y relacional que conlleva. Para la mayoría de sus fundadores, la empresa es una identidad personal y el trabajo de toda una vida. Si no se tiene esto en cuenta, la oposición está prácticamente garantizada. Otros se vuelven demasiado rápidos para desviarse y demasiado rápidos para ser independientes o para evitar la guerra con el fundador. Otros fingen conformarse y esto les perjudicará cuando llegue el momento de tomar decisiones difíciles. Más bien, los sucesores deben preguntarse: «¿El fundador realmente me está confiando el liderazgo? ¿Admiro y respeto lo suficiente a esta persona como para crear algo juntos? ¿Qué puedo hacer para ganarme y mantener la confianza del fundador a largo plazo?». Los más eficaces son aquellos que aportan el legado del fundador y el conocimiento de las instituciones a la nueva historia de liderazgo y establecen una relación de respeto mutuo.

Ignorar las peculiaridades de los fundadores

Lo que puede parecer un carácter extraño puede haber sido una obsesión de un cliente en particular o una aversión a ciertas herramientas de medición, pero en realidad podría significar un determinado mito cultural. La pregunta que deben plantearse los sucesores es: ¿Cuáles son realmente los hábitos o preferencias del fundador? Antes de descartar comportamientos heredados, deben dedicar tiempo a comprender el significado de dichos comportamientos.

Los sucesores internos pueden prosperar con el apoyo adecuado, aunque el procedimiento de selección en sí mismo es un elemento fundamental, especialmente en las empresas dirigidas por sus fundadores, en las que la adecuación cultural es tan importante como la destreza técnica. El fundador de una de las empresas de servicios financieros era una leyenda en el sector. Su amabilidad y modestia habían sido fundamentales para la movilidad de la empresa, especialmente en la compra de corredurías familiares, donde los valores y la credibilidad eran elementos vitales frente a las hojas de cálculo. Nos invitaron a entrevistar a posibles empleados para cubrir el puesto de director de operaciones de la empresa, incluida la sucesión del fundador. Uno de los finalistas era un excelente operador estratégico de alto perfil con un gran historial, pero su estilo bullicioso y su ego habrían supuesto un gran riesgo cultural. En su lugar, sugerimos un líder más moderado, que no fuera tan engreído y cuyas habilidades equilibraran las del fundador; era fiable y disciplinado, y se orientaba primero hacia el equipo. Se incorporó como director de operaciones, fue ascendido a presidente y más tarde se convirtió en director ejecutivo. Esta contratación condujo al éxito del negocio. El fundador pasó a ocupar la presidencia del consejo de administración, donde desempeñó con gran entusiasmo las funciones de embajador cultural y consultor de fusiones y adquisiciones. El patrocinador de la empresa finalmente decidió volver a invertir en lugar de marcharse, lo que demuestra la credibilidad del equipo directivo y de la propia transición.