El poder de la afirmación en el trabajo

La necesidad del reconocimiento y la valoración de los empleados es uno de los conceptos que se ha extendido más rápidamente entre los líderes en los últimos años. Gallup (2022) descubrió que solo el 19 % de los altos ejecutivos consideraba el reconocimiento de los empleados como un objetivo estratégico importante en 2022. En los cuatro años siguientes, esta cifra se duplicó con creces hasta alcanzar el 42 %. Al mismo tiempo, el negocio del software de reconocimiento de empleados creció hasta alcanzar unos 19 000 millones y es probable que se dispare hasta casi 50 000 millones en 2035. Las organizaciones han puesto en marcha semanas de agradecimiento, han instalado sistemas de elogios entre compañeros que incluyen beneficios canjeables y han iniciado sistemas de premios basados en valores. Sin embargo, a pesar de la atención y la inversión, los empleados siguen quejándose de que se sienten infravalorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento adecuado por el trabajo que realiza; más de la mitad dice que solo se les valora en cierta medida o que no se les valora en absoluto, y el 55 % de los empleados de EE. UU. no recibe un reconocimiento significativo. Entonces, ¿qué falta?

En mi estudio sobre la importancia y los sentimientos que tienen las personas en el lugar de trabajo, planteé una pregunta directa: ¿Cuándo sientes más que eres importante? Según la mayoría de los encuestados, nadie habló de premios, recompensas, beneficios o aumentos salariales. Más bien, escribieron sobre encuentros breves pero regulares con líderes que destacaban sus puntos fuertes, el valor añadido de su trabajo o lo esencial que era su labor diaria. No se trata de casos de apreciación o reconocimiento genéricos. Son estados de confirmación particular, de las cualidades e influencias individuales que se perciben, se nombran y se confirman.

Comprensión de los tres tipos de reconocimiento

• Agradecimiento dice: «Gracias por estar aquí».
• Reconocimiento dice: «Miro lo que hiciste».
• Afirmación dice: «Sé que solo tú podrías haberlo hecho». Los tres son importantes, pero el agradecimiento y el reconocimiento suelen expresarse a través de gestos generalizados, como premios, eventos o programas, mientras que la afirmación se expresa a través de interacciones específicas y personales. Y lo que he aprendido en mi línea de trabajo es que, en la mente de la mayoría de los trabajadores, hay una falta de experiencia cotidiana de sentirse valorados. La afirmación funciona bien porque los seres humanos tienen el deseo de sentirse especiales. Los estudios tradicionales de los psicólogos C.R. Snyder y Howard Fromkin revelan que las personas que se identifican a sí mismas como únicas en comparación con los demás se sienten más significativas, satisfechas y tienen una mayor autoestima. Esta necesidad era la individualización, la necesidad de sentir que importamos, acuñada por la psicóloga social Christina Maslach. Buscamos la distinción, y esta es una de las razones por las que rechazamos los cumplidos genéricos y por las que las ventajas, los premios o incluso los eventos de agradecimiento rara vez generan un interés duradero. Las personas necesitan asociaciones reales con líderes que les proporcionen señales de que pueden variar.

La buena noticia es que los líderes pueden adquirir las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer una afirmación regular y valiosa. Les exigirá que presten atención y reconozcan los dones especiales que tienen las personas, les demuestren cómo están cambiando las cosas y les proporcionen un reconocimiento significativo que autentifique su contribución especial. Exploremos cada uno de ellos por separado.

Nombre y aviso Regalos únicos

Uno de mis profesores me dijo una vez: «No puedes leer lo que hay en el frasco cuando estás dentro de él». Su comentario muestra cómo otras personas, sobre todo los líderes, pueden iluminarnos sobre lo que aún podemos saber sobre nosotros mismos. Los psicólogos denominan a este proceso «evaluaciones reflejadas»: las señales que recibimos de los demás y que nos ayudan a formarnos nuestras propias creencias sobre nosotros mismos. Para desarrollar la percepción de que se nos aprecia, tenemos que ser testigos de demostraciones regulares de nuestro aprecio. Los líderes pueden empezar por observar e identificar cuatro dones que todas las personas presentes tienen, entre los que se incluyen las fortalezas, el propósito, la perspectiva y la sabiduría. Después de descubrir algo, puedes presentarlo a todos los miembros del equipo utilizando frases como:

• «Veo que uno de tus puntos fuertes es...».
• «Haces que este equipo sea mejor al...».
• «Tu punto de vista nos resulta útil cuando...».
• «Tu experiencia es lo que nos guía cuando...».

Mostrar a las personas la diferencia que marcan

Hace unos años me presentaron a un supervisor de área al que recientemente se le había encomendado la tarea de gestionar un grupo de trabajadores de mantenimiento en un remoto parque nacional. La baja moral y la alta rotación de personal habían sido un problema habitual en el equipo durante mucho tiempo. Sin embargo, con el nuevo supervisor a cargo, la puntuación de la encuesta de compromiso se disparó, la rotación de personal disminuyó y el número de solicitantes aumentó. Cogiste tu teléfono cuando te pregunté qué hacías. Fotografiabas el trabajo semanal de tu equipo: visitantes en un puente que había sido reparado, familias en un nuevo sendero o la apertura de un baño averiado que alivió a la gente de las largas colas. Luego, todos los viernes por la mañana, ponía las fotos en un correo electrónico y se lo reenviaba a su personal con el título: «¡Mira lo que hiciste!». «Mi grupo nunca puede dudar de que son importantes», bromeó. «Les proporciono pruebas fotográficas». Para demostrar a las personas la diferencia que pueden marcar: Recopila testimonios de cómo tu gente hace algo especial. Se trata de casos que tú has observado personalmente. Es una nota en su teléfono que colocó uno de los líderes con los que trabajé en el sector minorista, llamada Story Bank. Al final de cada día, escribe sobre cómo los miembros de tu equipo han transformado su vida, o la vida de otras personas del equipo, o la vida de sus clientes, y registra las historias. Diseña un ritmo narrativo notable. Dedica algo de tiempo a contar algunas historias sobre el significado que has recopilado. Aunque puede ser igual de eficaz hacerlo durante reuniones programadas y en encuentros individuales, las personas a las que he entrevistado han recordado pequeños momentos, incluso absurdos, en los que un líder les demostró la diferencia que marcaban. A modo de ejemplo, una llamada telefónica no programada solo para informar a alguien de que has visto su impacto o enviar un comentario positivo de un cliente directamente puede ser de gran ayuda. Utiliza un lenguaje afirmativo. Al hablar del impacto que tienen las personas, utiliza palabras que les recuerden ese impacto. Cuando las personas dicen cosas, pueden dar pistas sobre la diferencia entre el acto y su efecto, como frases tales como:

• «Me he dado cuenta de que...».
• «Puede que pienses que es algo sin importancia, pero marcó la diferencia cuando...».
• «Si no fuera por ti...». En muchos casos, nuestras implicaciones posteriores no siempre son visibles a menos que alguien nos las revele. Los líderes que establecen una cultura en la que las personas se sienten apreciadas van más allá de simplemente decirles que marcan la diferencia. Siempre demuestran cómo influyen en los demás con su forma de actuar.

Mostrar aprecio sincero

Los entrevistados que mencionan que se sienten apreciados en sus lugares de trabajo también comparten que se les da una forma especial de agradecimiento en lugar de un simple «gracias» o «buen trabajo». Se proporcionan con gratitud para que sepan lo que han logrado, cómo y por qué ha sido importante. Este tipo de reconocimiento proporciona a las personas algo que la mayoría de los símbolos de agradecimiento y reconocimiento no ofrecen: pruebas de su importancia.

Para lograr una cultura de afirmación, los líderes deben dar ejemplo con estas prácticas, permitiendo que todos los gerentes hagan lo mismo y revisando constantemente si los empleados se sienten realmente valorados por la forma en que se interactúa con ellos a diario. Y cuando las personas creen que son importantes, se presentan como tales. Se involucran, se comprometen y se quedan.