Siete pruebas para el crecimiento B2B

La mayor fuente de rentabilidad a largo plazo para los accionistas y de creación de valor es el crecimiento. En el caso de una empresa industrial media que crece continuamente 200 puntos básicos por encima del mercado, se puede lograr un aumento de dos a tres veces o más en el múltiplo del valor empresarial con respecto al EBITDA. Las prácticas probadas pueden inducir un crecimiento superior a las tasas del mercado, pero las empresas no suelen tener una prueba clara de lo que deben tener como puntos de referencia y objetivos de crecimiento efectivo de las ventas en caso de que vayan a hacerlo. ¿Qué deben responder los responsables de ventas y negocios ante ustedes mismos y sus equipos comerciales para garantizar que están en el buen camino? Nuestro estudio sobre los grandes productores en serie de éxito en los sectores B2B nos ha ayudado a responder a la pregunta. Hemos podido determinar siete prácticas que los líderes en crecimiento de ventas siempre adoptan y las hemos traducido en una prueba de fuego. Esta prueba de fuego se recomienda a las empresas que buscan oportunidades de crecimiento para compararse con los mejores resultados de las empresas en expansión:

• El rendimiento del crecimiento se supervisa en función de tu mercado.
• Cuenta con una cartera tangible de entre tres y cinco apuestas de crecimiento de 100 puntos básicos.
• La cuota de mercado se calcula para cada cliente o cliente potencial individual.
• Los nuevos clientes contribuyen con más del 10 % del crecimiento anual de los ingresos.
• El crecimiento de los márgenes anuales es de aproximadamente 25 puntos básicos.
• La bonificación/comisión del vendedor es, como mínimo, la mitad de la comisión.
• La tecnología de ventas no es un lastre, es un multiplicador de fuerzas.

Es interesante ver cómo muchas empresas B2B toman la iniciativa de debatir su rendimiento en relación con el mercado, así como las tendencias generales de las acciones. Aunque puede que no sea fácil obtener información absoluta a ese nivel de análisis, es posible conseguir un índice de rendimiento del mercado lo suficientemente bueno como instrumento de medición. Según nuestra experiencia, no hay nada más significativo como métrica. El rendimiento de una empresa en relación con el mercado debe estar en primer plano y ser lo más detallado posible (es decir, por área, línea de productos o sector vertical de clientes). Los líderes empresariales deben ser evaluados en función de objetivos de rendimiento utilizando el conocimiento del mercado, y los recursos deben asignarse en función de las posibilidades y el crecimiento del mercado. Las empresas que siguen más religiosamente y de forma más estricta las tendencias del mercado son más ágiles, capaces de detectar sus posibles deslizamientos de formas concretas en un breve periodo de tiempo y dar un giro.

Muchas empresas apuestan todo por una única iniciativa de crecimiento a gran escala, ya sea en forma de un nuevo producto o servicio, un nuevo modelo de comercialización o un nuevo portal de comercio electrónico. En demasiados casos, eso tiene un resultado desastroso en cuanto a la magnitud del impacto. En nuestro estudio hemos demostrado que los mejores cultivadores B2B realizan múltiples apuestas, es decir, entre tres y cinco, cada una con una capacidad mínima para producir al menos 100 puntos básicos de crecimiento incremental de los ingresos de la empresa. Se supone que estas apuestas de 100 puntos básicos están presentes en la mayoría de las empresas. Sin embargo, cuando se les pide que las muestren, que expliquen cómo se miden y cómo se supervisan, la mayoría de los ejecutivos admiten que no gestionan apuestas de crecimiento de esa magnitud ni con ese grado de ambición. Aunque pueda parecer una ambición sencilla, lo cierto es que cualquier apuesta que pueda provocar un crecimiento adicional sostenido de esa magnitud debería ser una gran oportunidad. Aunque no es habitual que los efectos agregados de la cartera de apuestas alcancen su máximo potencial, los efectos agregados del conjunto de apuestas son suficientes para proporcionar un crecimiento a gran escala por encima del mercado en una amplia gama de escenarios en el mercado. Esta combinación de tres a cinco apuestas suele implicar una mezcla de oportunidades en el núcleo y las áreas adyacentes de la organización, así como nuevas oportunidades de tipo innovador. Lo más habitual entre los principales productores es que el 70 % del crecimiento incremental sea básico, el 20 % corresponde a áreas adyacentes y el 10 % a un crecimiento excepcional, entre lo más táctico (por ejemplo, crear equipos de ventas internos para captar mejor a las pequeñas y medianas empresas, utilizar análisis para identificar clientes potenciales en nuevos mercados, crear modelos predictivos de pérdida de clientes para adelantarse a las bajas) y lo más estratégico (por ejemplo, la innovación).

Los equipos de ventas suelen tener información mínima sobre sus clientes y clientes potenciales, pero no con el nivel de detalle necesario para saber cómo venderles mejor. Con la inteligencia artificial, los conjuntos de datos de terceros y los análisis sofisticados, las empresas de prácticamente cualquier sector pueden trazar un mapa de todo el potencial del mercado, calculando el volumen de gasto de todos los clientes individuales (actuales o potenciales) y de todos los productos y servicios que se espera que compren. Con esa información, los equipos de ventas pueden conocer el gasto potencial que implica, clasificar las oportunidades y crear un plan ambicioso para aprovechar esa oportunidad.

Los proveedores de servicios alimentarios pueden escanear los menús y las reseñas de los restaurantes en línea para determinar la cesta de productos y el volumen de gasto de cada restaurante. En los servicios posventa, los datos de ventas posventa, las tarifas históricas de los servicios y la supervisión de datos en tiempo real pueden integrarse para anticipar con gran probabilidad las necesidades probables de servicios y piezas de un cliente.

Uno de los aspectos iniciales que deben tener en cuenta las empresas que apenas pueden crecer al ritmo del mercado es la velocidad a la que adquieren nuevos clientes. Según nuestra experiencia con este tipo de empresas, dicha velocidad es casi siempre muy inferior a la del sector. Las prácticas de ventas tienden a reforzar el problema, incluyendo bajos niveles de prospección, planes de compensación que enfatizan la agricultura, pocos o ningún recurso dedicado a la caza y poca o ninguna visibilidad y gestión del rendimiento de los prospectos. Aunque los objetivos en la adquisición de nuevos clientes varían según el sector, como en los negocios transaccionales, como la distribución industrial, y los negocios con contratos a largo plazo, como los proveedores de atención médica, nuestro estudio establece que, en promedio, las empresas con un fuerte crecimiento aspiran a que más del 10 % del crecimiento anual de los ingresos se atribuya a la adquisición de nuevos clientes. La buena noticia es que las empresas pueden acelerar rápidamente este proceso (reconocemos que algunos ciclos de venta pueden ser más largos que otros). Algunos métodos antiguos resultan útiles, entre ellos:

• Contar con más cazadores comprometidos en el equipo de ventas.
• Crear un equipo de ventas interno de llamadas salientes para generar clientes potenciales.
• Activar la visibilidad para usuarios avanzados en las nuevas oportunidades más destacadas.
• Mejorar el mensaje de la propuesta de valor.
• Conversación de arriba abajo.
• Pensar en precios especiales. Los cambios en la compensación también son esenciales para garantizar que los vendedores reciban una compensación excesiva en relación con las nuevas ganancias. Esto también está siendo transformado por la analítica y la IA genérica, gracias a las cuales los líderes pueden hacerlo con rapidez y a bajo coste. Los clientes potenciales relevantes (miles) pueden descubrirse a través de diversas fuentes (contactos CRM fríos, bases de datos del sector y agregadores de terceros) y contactarse mediante mensajes individualizados creados por la IA a través de una divulgación personalizada, lo que mejora la tasa de respuesta en comparación con el marketing más estándar por correo electrónico y SMS. ¿Otra ventaja? Los vendedores ya no se quejarían de tener que lidiar con miles de clientes potenciales, muchos de ellos de baja calidad. En nuestro caso, los agentes de IA correctamente estructurados podrán encontrar, seleccionar y entregar los mejores clientes potenciales a los representantes con una intervención humana mínima o nula.

Los productores sólidos logran un aumento constante de los márgenes gracias a la disciplina en materia de precios y costes. Todos ellos tienen objetivos específicos de ampliar los márgenes en aproximadamente 25 puntos básicos anuales, medir los cambios previstos en los costes anuales debido a la inflación de los costes de los materiales y transferirlos. Tenéis una línea de innovación, por lo que los clientes están dispuestos a pagar incrementos de precio regulares y no incrementos de precio generales. A modo indicativo, una empresa descubrió que la disposición a comprar pedidos urgentes era casi el doble durante la temporada alta y ajustó los precios. Los líderes también equiparan la remuneración con el crecimiento lucrativo. Las apuestas de la mesa consisten en una parte del margen de la remuneración. La mayoría de las grandes empresas tienen un extra, que supone un incentivo para los buenos negociadores, y a menudo se basa en una puntuación de la operación en la que se valora el margen de la misma en función de su tamaño, el tamaño del cliente y el valor de la operación.

Aunque la mayoría de las empresas tienen planes de remuneración variables, la diferencia entre los mejores y los peores resultados del equipo de ventas puede ser de tan solo entre 5000 y 10 000 dólares al año. Eso no motivará a tus mejores empleados y, por lo general, conduce a ciclos de ventas largos y a la inercia. La consecución de negocios debe recompensarse y recompensarse adecuadamente a los buenos representantes, y el negocio debe diferenciarse ampliamente entre los mejores y los peores. Las bonificaciones por alto crecimiento y alto margen pueden ser tan elevadas como el salario base o incluso superiores, y los empleados con bajo rendimiento pueden recibir cantidades significativamente inferiores. Esto se puede hacer de varias maneras, pero entre los principios que observamos para trabajar se encuentran:

• La ausencia de límites en el lado positivo.
• Una fórmula sencilla que permita a los vendedores conocer fácilmente el valor de cada ganancia adicional.
• Bonificaciones basadas en aspectos como la incorporación de nuevas marcas o la consecución de mejores márgenes.
• Reducción de los pagos por farming, es decir, las cuentas en estado estable se gestionan a un coste menor, que puede transferirse a un representante de farming con un modelo de compensación diferente. Con el tiempo, el modelo de incentivos diseñado para recompensar a los empleados con mejor rendimiento mantendrá a los vendedores de mayor valor y provocará la salida de aquellos que no sean adecuados para el puesto.

Los principales productores disfrutan de experiencias omnicanal fluidas y conectadas en ambos lados, y los vendedores citan la tecnología como un multiplicador de su rendimiento. Cuenta con tres puntos fuertes esenciales en materia de tecnología de ventas:

Una experiencia omnicanal sin fricciones

La encuesta semestral Customer Pulse B2B ha revelado un cambio constante en los últimos diez años, en el que los clientes pasaron de utilizar principalmente a los representantes de ventas a utilizar una media de diez canales durante el ciclo de compra. Los mejores productores animan a los representantes a impulsar las actividades de venta en las plataformas online y recompensan las ventas en todas las plataformas (e incluso incluyen la penetración digital como medida del plan de incentivos). También proporcionan una experiencia de cliente bien conectada a través de plataformas de ventas y servicios digitales, presenciales y remotas, gracias a un CRM bien integrado y una visión de 360 grados del cliente. A las personas les resulta más fácil realizar compras en línea que llamar a un representante de atención al cliente para responder a las características específicas de un problema, un producto o un servicio. Los agentes de IA son capaces de responder con facilidad hasta el 90 % de las preguntas.

Un CRM que entusiasma a los vendedores

Los vendedores de organizaciones de bajo crecimiento a menudo nos dicen que su CRM no es más que una herramienta de informes de gestión. Aun así, se supone que esto se debe lograr a través del CRM, pero la calidad de los datos suele ser deficiente (las oportunidades se añaden en el último paso del proceso, no se han introducido todos los datos, hay números incorrectos), por lo que las interacciones con los vendedores son ineficaces. El CRM se percibe como otro requisito laboral más, en lugar de como una herramienta esencial para el trabajo diario de los vendedores. Las organizaciones que han logrado altas tasas de crecimiento han convertido su CRM en una ventanilla única con todo lo que un vendedor necesita, y lo han equipado con información valiosa que se comparte de forma proactiva con los vendedores en el momento en que la necesitan. Los representantes obtienen a diario clientes potenciales de gran valor que están muy enriquecidos con IA (información de contacto, por qué la oportunidad es un buen cliente potencial, qué propuesta de valor ofrecer, información histórica sobre la relación). El proceso de ventas está impregnado de automatización (información automatizada sobre solicitudes de servicio, prospección de nuevos clientes basada en la automatización, planificación automatizada de cuentas).

Una hoja de ruta de IA respaldada por valores

El campo de la IA se está desarrollando rápidamente, lo que aumenta la precisión y la viabilidad de un número cada vez mayor de nuevas aplicaciones. En realidad, es increíblemente difícil implementar correctamente la IA y materializar su valor en las pérdidas y ganancias (P&L). Es valioso porque cuenta con una hoja de ruta de IA establecida pero adaptable, que abarca todo el proceso de venta y la experiencia del cliente. Esa perspectiva integral basada en oportunidades bien definidas es la clave para crecer.

A continuación, el cliente sigue comunicándose con el agente de IA a través de correos electrónicos para ayudarte a responder preguntas preliminares y el agente comprueba si el cliente es un buen cliente potencial o no buscando en el CRM y otras fuentes de información relacionadas. A continuación, el agente programa un chat en vivo con un representante de ventas y le proporciona un resumen del chat y sugerencias sobre los puntos a tratar para que el representante de ventas esté preparado para la conversación. El representante de ventas establece automáticamente el precio y los argumentos de venta generados por IA para la propuesta de valor se basan en las necesidades individuales del cliente. Una vez cerrado el trato, el vendedor recibe notificaciones en tiempo real según el modelo de propensión de IA sobre lo que debería vender a continuación (y por qué), si es probable que el cliente se vaya debido al servicio y al comportamiento de compra, e informes trimestrales generados por ordenador con el resumen del negocio en caso de comunicación regular con el cliente. En caso de que un cliente pierda una ventana de pedido habitual, se recibe un mensaje de texto solicitando información sobre el estado. En caso de que se pierdan dos ventanas, reciben una propuesta de precios automática sobre sus compras preferidas según un algoritmo de precios personalizado, que se presenta en forma de notificación de la aplicación. Esto es posible gracias a un entrenador de IA que muestra a los representantes y a sus gerentes lo que están haciendo bien y lo que podrían mejorar semanalmente. El crecimiento orgánico es importante cuando se trata de la creación de valor y la rentabilidad total para los accionistas. Esperamos que esta lista de verificación de prácticas te ayude a ser sincero y crítico con respecto al rendimiento y las prácticas de tu organización.