Сім тестів для зростання B2B

Найбільшим джерелом довгострокової прибутковості для акціонерів та створення вартості є зростання. У випадку середньої промислової компанії, яка постійно зростає на 200 базисних пунктів вище за ринок, можна досягти дво-трикратного або більшого зростання вартості підприємства до мультиплікатора EBITDA. Перевірені практики можуть сприяти зростанню вище ринкових показників, але компанії зазвичай не мають чіткого критерію того, що вони повинні мати як орієнтири та цілі ефективного зростання продажів, якщо вони збираються це робити. Що потрібно керівникам продажів та бізнесу, щоб бути відповідальними перед собою та своїми комерційними командами, щоб гарантувати, що вони на шляху до розвитку? Наше дослідження успішних великих і серійних виробників у B2B-галузі допомогло нам відповісти на це питання. Ми змогли визначити сім практик, яких завжди дотримуються лідери зростання продажів, і перетворили їх на лакмусовий тест. Цей лакмусовий тест рекомендується компаніям, які шукають можливості для зростання, щоб порівняти себе з найкращими показниками компаній, що швидко розвиваються:

• Показники зростання контролюються відповідно до вашого ринку
• Має реальне портфоліо з трьох-п'яти ставок на зростання на 100 базисних пунктів
• Частка гаманця розраховується для кожного окремого клієнта або потенційного клієнта
• Нові клієнти забезпечують понад 10 відсотків щорічного зростання доходів
• Зростання річних марж становить приблизно 25 базисних пунктів
• Бонус/комісія продавця становить щонайменше половину комісії
• Технологія продажів — це не якір, а мультиплікатор сили

Цікаво спостерігати, скільки B2B-компаній беруть на себе ініціативу обговорювати свої результати у порівнянні з ринком, а також загальні тенденції в акціях. Хоча отримати абсолютну інформацію на такому рівні аналізу може бути нелегко, навіть досить хороший індекс ринкової ефективності як інструмент вимірювання є досяжним. На нашому досвіді немає нічого важливішого за показники. Результати діяльності компанії відносно ринку повинні бути на першому плані і якомога детальнішими (тобто за регіонами, лінійками продуктів або вертикальними ринками). Бізнес-лідери повинні бути орієнтовані на цільові показники ефективності з використанням ринкової мудрості, а ресурси повинні розподілятися на основі ринкових можливостей та зростання. Компанії, які більш ретельно і суворо дотримуються ринкових тенденцій, є більш гнучкими — вони здатні швидко виявляти можливі відхилення в певних напрямках і вчасно змінювати курс.

Багато компаній роблять ставку на одну велику ініціативу з розвитку, чи то у вигляді нового продукту або послуги, чи то у вигляді нової моделі виходу на ринок або нового порталу електронної комерції. У надто багатьох випадках це має невтішні результати з точки зору масштабу впливу. У нашому дослідженні ми продемонстрували, що найкращі виробники B2B роблять кілька ставок, тобто від трьох до п'яти, кожна з яких має мінімальну здатність забезпечити приріст доходу підприємства щонайменше на 100 базисних пунктів. Такі ставки на 100 базисних пунктів, як стверджується, присутні в більшості компаній. Однак, коли ви просите показати їх, як вони вимірюються і як контролюються, більшість керівників визнають, що вони не мають справ з ставками на зростання такого масштабу або з таким ступенем амбітності. Хоча це може здатися нескладним завданням, насправді будь-яка ставка, яка може спричинити стійке додаткове зростання такого масштабу, має бути великою можливістю. Хоча нечасто можна побачити, щоб сукупний ефект портфеля ставок досягав максимального потенціалу, сукупний ефект сукупності ставок є достатнім для забезпечення масштабного зростання, що перевищує ринковий, у широкому діапазоні ринкових сценаріїв. Ця комбінація з трьох-п'яти ставок зазвичай передбачає поєднання можливостей в основній діяльності та суміжних сферах організації, а також нових можливостей проривного типу. Найпоширенішим серед провідних виробників є такий, в якому 70 відсотків приросту є основним, 20 відсотків — супутній, а 10 відсотків — проривний, від більш тактичного (наприклад, запуск внутрішніх команд продажів для кращого пошуку малих/середніх клієнтів, використання аналітики для виявлення клієнтів на нових ринках, створення прогнозних моделей відтоку клієнтів, щоб випередити їх втрату) до більш стратегічного (наприклад, інновації).

Команди продажів зазвичай мають мінімальну інформацію про своїх клієнтів та потенційних клієнтів, але не настільки детальну, щоб знати, як краще продавати їм свої товари. Завдяки штучному інтелекту, наборам даних третіх сторін та складній аналітиці компанії практично в будь-якій галузі можуть відобразити весь потенціал ринку, розрахувавши обсяг витрат усіх індивідуальних клієнтів (поточних або потенційних) на всі продукти та послуги, які вони, як очікується, придбають. Використовуючи цю інформацію, команди продажів можуть дізнатися про суму потенційних витрат, оцінити можливості та створити амбітний план для реалізації цих можливостей.

Постачальники в сфері громадського харчування можуть сканувати онлайн-меню та відгуки про ресторани, щоб визначити асортимент продуктів та розмір витрат кожного ресторану. У послугах післяпродажного обслуговування дані про продажі на вторинному ринку, історичні тарифи на послуги та моніторинг даних у реальному часі можуть бути інтегровані для прогнозування з високою ймовірністю можливих потреб клієнта в послугах та запчастинах.

Одним із перших аспектів, який повинні враховувати компанії, що не можуть розвиватися в темпі ринку, є швидкість залучення нових клієнтів. З нашого досвіду роботи з такими фірмами, ця швидкість майже завжди набагато нижча, ніж у галузі загалом. Практики продажів, як правило, посилюють проблему, включаючи низький рівень пошуку потенційних клієнтів, системи винагороди, що наголошують на «фермерстві», відсутність або майже повну відсутність ресурсів для пошуку клієнтів та майже повну відсутність видимості та управління результатами роботи з потенційними клієнтами. Хоча цілі щодо залучення нових клієнтів варіюються залежно від галузі, наприклад, у транзакційних бізнесах, таких як промислова дистрибуція, та бізнесах з довгостроковими контрактами, таких як медичні послуги, наше дослідження показує, що в середньому компанії з високими темпами зростання прагнуть отримати більше 10 відсотків річного зростання доходу за рахунок залучення нових клієнтів. Позитивною новиною є те, що компанії можуть швидко прискорити цей процес (ми визнаємо, що цикли продажу можуть тривати довше, ніж інші). Деякі старомодні методи можуть бути корисними, зокрема:

• Мати більше відданих мисливців у команді продажів
• Створення відділу вихідних дзвінків у складі відділу продажів для залучення потенційних клієнтів
• Увімкніть відображення старших співробітників у верхній частині нових можливостей
• Покращення повідомлень про цінність пропозиції
• Розмова від початку до кінця
• Роздуми про спеціальні ціни Зміни в компенсації також необхідні для того, щоб продавці отримували надмірну компенсацію за нові перемоги. Це також трансформується за допомогою аналітики та штучного інтелекту, завдяки яким лідери можуть робити це швидко і з низькими витратами. Відповідні потенційні клієнти (тисячі) можуть бути виявлені за допомогою різних джерел (холодні контакти CRM, галузеві бази даних та сторонні агрегатори) і досягнуті за допомогою індивідуалізованих повідомлень, створених штучним інтелектом за допомогою індивідуального підходу, що підвищує рівень відгуку на відміну від більш стандартного маркетингу за допомогою електронної пошти та SMS. Ще один бонус? Продавці більше не будуть скаржитися, що їм доводиться мати справу з тисячами потенційних клієнтів, багато з яких є низької якості. У нашому випадку правильно структуровані AI-агенти зможуть знаходити, відбирати та передавати найкращих потенційних клієнтів представникам з мінімальним втручанням людини або взагалі без нього.

Стабільні виробники забезпечують постійне зростання маржі завдяки дисципліні цін і витрат. Усі вони мають конкретні цілі щодо збільшення маржі приблизно на 25 базисних пунктів щорічно, вимірюють очікувані зміни витрат за рік через інфляцію вартості матеріалів і переносять їх. Вони мають інноваційний конвеєр, тому клієнти готові платити регулярні надбавки до ціни, а не загальні надбавки. Наприклад, одна компанія виявила, що готовність купувати термінові замовлення була майже вдвічі вищою в сезон пікового попиту, і скоригувала ціни. Керівники також приводять винагороду у відповідність до прибуткового зростання. Ставки складаються з маржинальної частини винагороди. Більшість великих компаній мають додаткові виплати, що є стимулом для сильних ціноутворювачів, і часто базуються на оцінці угоди, в якій маржа угоди оцінюється на основі розміру угоди, розміру клієнта та вартості угоди.

Хоча більшість компаній мають змінні плани винагороди, різниця в оплаті праці між найкращими та найгіршими працівниками відділу продажів може становити лише від 5000 до 10 000 доларів на рік. Це не надихає найкращих працівників, що зазвичай призводить до тривалих циклів продажів та інерції. Успіхи в бізнесі повинні бути винагороджені і належним чином винагороджені хорошим представникам, а бізнес повинен бути значно диференційований між найкращими і найгіршими. Бонуси за високий ріст і високу маржу можуть дорівнювати базовій зарплаті або навіть перевищувати її, а працівники з низькою продуктивністю можуть отримувати значно менше. Це можна зробити різними способами, але серед принципів, яких ми дотримуємося, є такі:

• Відсутність обмежень на зростання
• Проста формула, яка дозволяє продавцям легко дізнатися вартість кожного додаткового виграшу
• Бонуси за такі речі, як залучення нових брендів або досягнення кращих маржинальних показників
• Зниження витрат на фармінг, тобто стабільні рахунки управляються з меншими витратами, що може бути передано представнику фармінгу з іншою моделлю компенсації З часом модель мотивації, яка націлена на винагородження працівників з високою продуктивністю, дозволить зберегти продавців з найвищою вартістю та призведе до звільнення тих, хто не підходить для цієї роботи.

Провідні виробники мають безперебійний та інтегрований досвід роботи в усіх каналах з обох боків, а продавці називають технології фактором, що значно підвищує їхню ефективність. Вона має три основні переваги в області технологій продажів:

Безперешкодний досвід омніканального обслуговування

Двічі на рік проводиться опитування клієнтів B2B, яке за останні десять років виявило постійну зміну: раніше клієнти в основному користувалися послугами торгових представників, а зараз у середньому використовують десять каналів протягом циклу покупки. Найкращі виробники заохочують представників переносити продажі на онлайн-платформи та винагороджують продажі на всіх платформах (а також використовують цифрову проникність як показник плану заохочень). Вони також забезпечують добре пов'язаний досвід клієнтів як у цифрових, так і в очних та віддалених платформах продажів та обслуговування завдяки добре інтегрованій CRM та 360-градусному огляду клієнтів. Людям простіше робити покупки в Інтернеті, ніж дзвонити до представника служби підтримки клієнтів, щоб отримати відповідь на конкретне питання про товар або послугу. Агенти штучного інтелекту здатні з легкістю відповісти на 90 відсотків питань.

CRM, яким захоплюються продавці

Продавці в організаціях з низьким рівнем зростання часто кажуть нам, що їх CRM — це не більше ніж інструмент для управління звітністю. Навіть якщо це і так, але це має бути досягнуто за допомогою CRM, проте якість даних зазвичай низька (можливості додаються на останньому етапі процесу, не всі дані введені, неправильні цифри), тому взаємодія з продавцями є неефективною. CRM сприймається як ще одна вимога до роботи, а не як необхідний інструмент для щоденної роботи продавців. Організації, які досягли високих темпів зростання, зробили свою CRM єдиним джерелом усього, що потрібно продавцю, наповнивши її цінною інформацією, яку активно діляться з продавцями в той момент, коли вони її потребують. Представники отримують щодня високоцінні ліди, які збагачені штучним інтелектом (контактна інформація, чому ця можливість є хорошим лідом, з якою ціннісною пропозицією слід працювати, історична інформація про відносини). Процес продажу пронизаний автоматизацією (автоматизовані запити на послуги, пошук нових клієнтів на основі автоматизації, автоматизоване планування рахунків).

Дорожня карта штучного інтелекту, підкріплена цінностями

Галузь штучного інтелекту швидко розвивається, що підвищує точність і життєздатність постійно зростаючої кількості нових додатків. Насправді, надзвичайно складно правильно впровадити штучний інтелект і реалізувати його цінність у прибутку та збитках (P&L). Це цінне, оскільки має встановлений, але адаптивний план розвитку штучного інтелекту, який охоплює весь шлях продавця та клієнта. Такий комплексний підхід, заснований на цілеспрямованих можливостях, є шляхом до зростання.

Потім клієнт продовжує спілкуватися з AI-агентом через електронну пошту, щоб допомогти відповісти на попередні питання, а агент перевіряє, чи є клієнт хорошим потенційним клієнтом, шукаючи інформацію в CRM та інших пов'язаних джерелах. Потім агент планує чат із торговим представником і надає йому підсумок чату та запропоновані теми для обговорення, щоб торговий представник був готовий до розмови. Ціна для торгового представника визначається автоматично, а аргументи на користь пропозиції, сформовані штучним інтелектом, базуються на індивідуальних потребах клієнта. Після укладення угоди продавець отримує в режимі реального часу повідомлення відповідно до моделі схильності AI про те, що йому слід продати наступним (і чому), чи існує ймовірність втрати клієнта через сервіс та поведінку покупця, а також комп'ютерно-генеровані квартальні звіти про огляд бізнесу у разі регулярного спілкування з клієнтом. У разі, якщо клієнт пропускає звичайне вікно замовлення, він отримує текстове повідомлення з запитом про статус. У разі, якщо він пропускає два вікна, він отримує автоматичну пропозицію ціни на свої улюблені покупки відповідно до алгоритму індивідуальних цін, яка подається у вигляді повідомлення в додатку. Це стає можливим завдяки AI-тренеру, який щотижня показує представникам та їхнім менеджерам, що вони роблять добре, а що можна поліпшити. Органічне зростання є важливим для створення вартості та загальної прибутковості для акціонерів. Сподіваємося, що цей практичний контрольний список допоможе вам бути відвертими та критичними щодо діяльності та практик вашої організації.